هل تصنع الشركات قادة نرجسيين؟

 ممارسات شائعة تكافئ الترويج للذات أكثر من نجاح الفريق والمؤسسة

 1- إجراءات اختيار وترقية القادة

قد تؤدي أساليب الاختيار شديدة التنافسية إلى تضخيم النزعات النرجسية لدى المرشحين.

ففي كثير من الأحيان يُطلب من المتقدمين إبراز تفوقهم على الآخرين، والتنافس الحاد من أجل الترقية، والإفراط في استعراض قدراتهم وإنجازاتهم الشخصية.

ونتيجة لذلك ترتفع احتمالات وصول الأشخاص ذوي السمات النرجسية إلى المناصب القيادية.

2- برامج «المواهب عالية الإمكانات» في الموارد البشرية

تنفق المؤسسات مليارات الدولارات على برامج تطوير القيادات المخصصة لما يُعرف بـ«أصحاب الإمكانات العالية».

وغالباً ما يحصل هؤلاء على فرص تدريب وتطوير وموارد استثنائية باعتبارهم يمتلكون «العامل السحري» أو الصفات الخاصة التي تميزهم عن غيرهم.

غير أن هذا النهج قد يدفع المشاركين إلى النظر لأنفسهم باعتبارهم أفضل من زملائهم الذين لم يقع عليهم الاختيار، ما يسهم في تنمية الشعور بالتفوق والغطرسة ويغذي النزعات النرجسية لدى قادة المستقبل.

3- الأجور والمكافآت المفرطة التي تعزل القادة عن موظفيهم

في عام 2024 بلغ متوسط نسبة أجر الرؤساء التنفيذيين إلى أجر الموظفين في شركات مؤشر S&P 500  نحو 285 مقابل 1.

ولا تقتصر الفجوة على الرواتب فحسب، بل تتسع مع الامتيازات الخاصة التي يحصل عليها كبار التنفيذيين، مثل الطائرات الخاصة، وخدمات السائقين الشخصيين، وعضويات الأندية الحصرية، والمكاتب الفاخرة.

وغالباً ما تُبرر هذه الامتيازات بأنها ضرورية لجذب أفضل الكفاءات، لكنها في المقابل ترسخ فكرة أن القادة يعيشون في عالم منفصل عن بقية العاملين.

لذلك لا ينبغي أن يكون مستغرباً أن يتحول بعض هؤلاء القادة إلى شخصيات نرجسية تنظر إلى الآخرين باستعلاء.

كما تظهر الأبحاث أن الفجوات الكبيرة في الأجور بين القادة والموظفين تضعف الشعور بالهوية المشتركة والهدف الجماعي.

كيف تتجنب المؤسسة تكوين قيادات ترجسية؟

أولاً: إعادة التفكير في أساليب

اختيار القادة

بدلاً من الاعتماد على المنافسة الفردية المفرطة، يمكن تعزيز فكرة أن القيادة مسؤولية جماعية.

ويعني ذلك البحث عن أشخاص قادرين على تقاسم المسؤوليات القيادية مع الآخرين، وأثبتوا عملياً قدرتهم على ذلك.

وتُعد وكالة «ناسا» مثالاً على هذا النهج، إذ تستخدم نموذج القيادة الدورية في محاكاة برامجها التدريبية (Mulhearn وآخرون، 2016(، حيث يُمنح المشاركون فرصاً متبادلة لقيادة الفرق، مع التركيز على التعاون بدلاً من الهيمنة على الآخرين.

ثانياً: توسيع برامج التطوير القيادي

بدلاً من حصر برامج التطوير في مجموعة صغيرة من «المواهب العالية»، يمكن توسيع نطاقها ليشمل عدداً أكبر من الموظفين، مع التركيز على تنمية مهارات العمل الجماعي والتعاون.

يجب أن يكون الهدف الانتقال من ثقافة «أنا» إلى ثقافة «نحن»، بحيث يصبح النجاح نتاجاً للجهد الجماعي لا الإنجاز الفردي فقط.

ثالثاً: معالجة أنظمة المكافآت غير

المتوازنة

للحد من آثار النرجسية القيادية، ينبغي تجنب الفجوات المبالغ فيها بين مكافآت القادة والعاملين.

وإذا كان النجاح ثمرة عمل جماعي، فمن المنطقي أن تكون المكافآت أكثر ارتباطاً بالإنجاز الجماعي أيضاً.

وبالمثل، ينبغي أن تركز برامج التقدير والاعتراف على الاحتفاء بنجاحات الفرق والمؤسسات ككل، بدلاً من حصر الأضواء على مساهمات الأفراد وحدهم.