أخطاء الشركات .. الطريق الذي قاد أوبر إلى الانسحاب

"الصين سوق ضخمة، لكن العمل فيها صعب"، ربما لخصت هذه المقولة لـ "جيفري إيميلت"، المدير التنفيذي السابق لـ "جنرال إليكتريك"، واقعاً مريراً طالما تجرعته كبرى الشركات الغربية.

رغم الفرص المتنامية والكثافة البشرية الهائلة، لطالما وقفت الثقافة المحلية والبيئة التنظيمية المعقدة أمام طموحات شركات تكنولوجية كبرى مثل "أمازون" و"إيباي"، ورغم هذا التاريخ الحافل بإخفاقات الشركات الأجنبية، قررت "أوبر" دخول السوق الصينية متسلحة بغرور البدايات وإيمان مطلق بمكانتها الاستثنائية، معتقدة أن بإمكانها فك شفرة ذلك السور المنيع.

طموح جامح

دخلت الشركة الأمريكية السوق الصينية عام 2014 بهدف طموح يتمثل في السيطرة على أكبر سوق للنقل التشاركي عالميًا، مدفوعة باعتقاد مؤسسها "ترافيس كالانيك"، الذي كان يشغل منصب المدير التنفيذي آنذاك، بأن المستحيل مجرد تحدٍ جديد، رغم أن الكثيرين وصفه حينها بالجنون.

قررت "أوبر" خوض غمار هذه السوق المعقدة بمفردها، وتأسيس كيان منفصل دون التعاون مبكرًا مع شريك محلي قوي، واستثمرت الشركة نحو مليار دولار خلال عام واحد، ووضعت خطة للتوسع السريع في عشرات المدن الصينية، لكنها سرعان ما اصطدمت بواقع مرير تمثل في حجب "خرائط جوجل" التي تعتمد عليها برمجياتها، مما أجبرها على إعادة تصميم البنية التقنية بالكامل.

ورغم استعانتها لاحقًا بخدمات خرائط "بايدو" وتعيينها لمديرين محليين، إلا أن الخطأ الاستراتيجي الأول كان قد كلفها الكثير من الوقت والموارد.

منافس يدرك قواعد اللعبة

لم تكن المشكلة الأساسية أن "أوبر" شركة أجنبية، بل إنها واجهت منافسًا محليًا يمتلك جميع عناصر التفوق، فقد استفادت "ديدي" من اندماجها مع "كوايدي" عام 2015، لتصبح اللاعب المهيمن على السوق، مدعومة من "تينسنت" و"علي بابا"، مع تكامل مباشر داخل تطبيق "وي تشات" الذي يستخدمه مئات الملايين من الصينيين يوميًا.

كما تمتعت بعلاقات أقوى مع الجهات التنظيمية والإعلام المحلي، وهو ما منحها أفضلية لم تستطع "أوبر" تعويضها مهما بلغ حجم إنفاقها.

في المقابل، عانت "أوبر" من عزلة خانقة، إذ تم حظرها من تطبيق المراسلة الأهم "وي تشات" (الذي يضم مئات الملايين من المستخدمين)، ما شل قدرتها على الترويج لخدماتها.

لذلك يرى كثير من المحللين أن الشراكة مع لاعب محلي منذ البداية ربما كانت ستوفر على الشركة سنوات من الخسائر، بدلاً من الدخول في مواجهة مباشرة مع منافس يعرف السوق بصورة أفضل ويتمتع بدعم سياسي وتجاري أوسع.

حرب أسعار بلا رابح

بدلاً من المنافسة عبر جودة الخدمة أو الابتكار، تحولت المعركة إلى سباق استنزاف مالي، فقد دفعت "أوبر" للسائقين مكافآت تجاوزت أحيانًا قيمة الرحلة نفسها، في محاولة لجذبهم بعيدًا عن "ديدي"، بينما حصل الركاب على رحلات مدعومة بأسعار منخفضة للغاية.

لم يكن الخيار رفاهية بل ضرورة: أقر السائقون أنفسهم بأنهم ما كانوا ليواصلوا العمل لولا المكافآت السخية، والركاب هددوا بالانصراف فور ارتفاع الأسعار.

 هذا السباق المحموم فتح الباب أمام ظاهرة "التسويق الوهمي"، حيث انتحل محتالون صفة السائق والراكب معًا لتحصيل مكافآت زائفة، وهي مشكلة أرهقت "أوبر" أكثر من "ديدي"، التي كانت مكافآتها الأقل سخاءً أقل إغراءً للاحتيال.

وعندما بدأت السلطات الصينية في تنظيم قطاع النقل التشاركي وفرضت قيودًا على تقديم الرحلات بأقل من تكلفتها، فقدت "أوبر" أهم أدواتها التنافسية وهي الدعم المالي المكثف، وفي المقابل، كانت "ديدي" أكثر استعدادًا للتكيف مع البيئة التنظيمية الجديدة بفضل حضورها المحلي القوي.

الإقرار بالهزيمة

في ظل ضغوط متزايدة من المساهمين الذين أرقهم نزيف الخسائر وما قد يمثله من تهديد طروحات الشركة المستقبلية للاكتتاب العام، اضطر "كالانيك" للتخلي عن حلمه.

وفي عام 2016، أعلنت "أوبر" استسلامها، ووافقت على بيع أعمالها في الصين إلى غريمتها "ديدي تشوكسينغ" - التي كانت تدير حينها 14 مليون رحلة يوميًا  - على أن تحتفظ "أوبر تشاينا" بعلامتها التجارية المستقلة، وتملك "أوبر تكنولوجيز" حصة 17.5% في الشركة المندمجة.

ورغم تغليف هذا القرار بدبلوماسية الأعمال وتصريحات "كالانيك" حول الحاجة إلى دمج العقل بالقلب والتركيز على الربحية المستدامة، إلا أن انسحاب "أوبر" سجل نهاية درامية لقصة شركة أمريكية حاولت ترويض التنين الصيني، لتنضم في النهاية إلى قائمة طويلة من الشركات التي أساءت تقدير قوة المنافس المحلي وتعقيدات السوق، وعادت إلى موطنها بدروس قاسية.

المصادر: أرقام  - تايم – تك كرانش – وول ستريت جورنال - فورتشن – صحيفة "فاينانشال تايمز"