أرقام: من تزويد الخبر والبيانات إلى ذكاء صناعة القرار

محمد خير نائب الرئيس للاستراتيجية والتحول في أرقام

أكد نائب الرئيس للاستراتيجية والتحول في أرقام "محمد خير" أن وجهة أرقام المستقبلية أن تكون المنصة السعودية المرجعية التي تجمع رؤى بيانات، والتحليل، الوصول الإعلامي والتأثير في مكان واحد؛ لدعم المستثمرين والمؤسسات وقادة الأعمال وصنّاع السياسات في اتخاذ قرارات أفضل. 

هذه الرؤية تختصر الاتجاه الذي نتحرك نحوه: من منصة تخبرك ماذا حدث، إلى منظومة تساعدك على فهم ماذا يعني، وما الذي يستحق المتابعة، وكيف يمكن أن يؤثر في القرار. 
  
*كيف تصف وضع أرقام اليوم؟ ما الذي تغيّـر في السوق ودفعكم إلى إعادة النظر؟ وما توجه أرقام الاستراتيجي؟ 

- منذ عشرين عامًا، بُنيت أرقام على وعد بسيط وواضح: أن يجد المستثمر السعودي المعلومة المالية بلغته، في وقتها، ومن دون وساطة. وكان هذا الوعد كافيًا ليجعل أرقام مرجعًا للسوق على مدى سنوات طويلة. 

اليوم، نحن منصة رقمية ذات موقع مرجعي، وأعمال تنمو بصورة صحية. لكن هذا النجاح نفسه قد يتحول إلى مصدر خطر، لأن النجاح المعتدل غالبًا ما يكون أقوى مبرر لتأجيل التغيير. 

لذلك نحن لا نتحرك من موقع اضطرار، بل من موقع قوة. وهذا ربما يكون أصعب توقيت نفسيًا لاتخاذ قرارات كبيرة، لكنه أفضل توقيت استراتيجيًا. 

السوق من حولنا تغيّـر بشكل جوهري. البيانات أصبحت أقرب إلى السلعة. ما كان يحتاج ساعات للوصول إلى المستثمر، أصبح يصل إليه خلال ثوانٍ، ومن عشرات المصادر، وفي كثير من الأحيان مجانًا. وعندما تصبح المعلومة نفسها متاحة للجميع، تبدأ قيمة مجرد نقلها بالتراجع. 

من هنا، لم يكن سؤالنا في أرقام: «كيف ننمو بشكل أسرع؟» فقط، بل طرحنا سؤالًا أكثر جوهرية حول توسيع طروحات منتجاتنا وخدماتنا وبالتالي قاعدة عملائنا المستهدفين: 

*ما الذي يجب أن نبنيه ونقدمه فعلًا للمستثمر، ولصانع القرار، وللعميل المؤسسي خلال السنوات المقبلة؟ 

- الحقيقة أننا اليوم نرى ثلاثة تحولات محورية تحدث في الوقت نفسه. 

الأول هو تسليع المعلومة. السرعة كانت في السابق ميزة تنافسية حقيقية، لكنها لم تعد كذلك بالقدر نفسه. 

الثاني هو تعمّق السوق المالي السعودي. المستثمر المؤسسي أصبح أكثر نضجًا، واحتياجاته لم تعد تتوقف عند الخبر أو ملخص النتائج، بل تمتد إلى المقارنات، والسياق، والمؤشرات، والقدرة على فهم ما وراء الأرقام. 

والثالث هو تطور أدوات الذكاء الاصطناعي. التلخيص أصبح فوريًا، والتحليل الأولي أصبح متاحًا للجميع تقريبًا. 

كل واحد من هذه التحولات كافٍ لإعادة التفكير في النموذج. أما اجتماعها معًا، فيعني أن الاستمرار بالطريقة نفسها لم يعد أمرًا تلقائيًا، بل أصبح قرارًا قد يكون خاطئاً بحد ذاته. 

المستثمر أو المؤسسة اليوم لا يدفعان مقابل الرقم وحده، لأن الرقم غالبًا متاح. ما يدفعان مقابله هو تقصير المسافة (زمناً وجهداً وجودةً) بين الرقم والقرار: بين «ماذا حدث؟» و«ماذا يعني هذا بالنسبة لي؟» ثم «ما الذي يجب أن أراقبه أو أفعله؟». وهنا تحديدًا نرى مساحة القيمة المستقبلية لأرقام. 

وجهتنا هي أن تصبح أرقام منظومة لذكاء القرار في الاقتصاد والسوق السعودي. لا أن نكون فقط الجهة التي تخبرك بما حدث، بل الجهة التي تساعدك على فهم ما يعنيه، وما الذي قد يترتب عليه، وما الذي يستحق أن تراقبه بعد ذلك. ولا يقتصر ذلك على سوق الأسهم بل يتوسع ليشمل عدداً من الأصول الاستثمارية الرائجة في السوق السعودي.  

وهذا الفرق ليس مجرد اختلاف في اللغة أو التموضع التسويقي. هو اختلاف في طبيعة المنتجات، وفي نموذج الإيرادات، وفي علاقة العميل بنا. فالانتقال من نموذج يعتمد بدرجة كبيرة على الإعلان والوصول، إلى نموذج يعتمد بصورة أكبر على الاشتراكات المؤسسية والبيانات والمنتجات المتكررة والتأثير في صناع القرار والتنفيذيين، يغيّـر في النهاية طبيعة الشركة نفسها وقيمتها الاقتصادية. 

وقد اخترنا أن نعمل عبر ثلاثة محركات رئيسية. لم نصل إليها انطلاقًا من النموذج التشغيلي للشركة، بل من الطريقة التي يتخذ بها الأفراد والمؤسسة القرار وحاجتها الى الأدوات اللازمة لدعم ذلك. 

في أبسط صورة، يمر القرار بثلاث مراحل: أن تعرف ماذا يحدث، وأن تفهم ماذا يعني، وأن تملك ما يكفي من البيانات والأدوات لتبني عليه قرارك. 

محرك البيانات هو محركنا الاقتصادي الأساسي. هدفه أن تستمر أرقام في توسيع قواعد بياناتها لتصبح أكثر شمولية في كل ما يخص الاقتصاد السعودي وأن تصبح بيانات وخلاصات أرقام جزءًا من العمليات اليومية التي تعتمد عليها المؤسسات، سواء من خلال الاشتراكات، أو واجهات البرمجة وتراخيص البيانات، أو منتجات الذكاء المتخصصة. 

أما محرك الإعلام، فهو يخدم الوعي والوصول إلى السوق وقراءة قيمته من خلال الإيراد وحده ستكون مضللة. فالإعلام بالنسبة لنا يؤدي وظائف أوسع: يجلب المستخدمين، يبني الثقة، ويحافظ على حضور أرقام اليومي داخل النقاش الاقتصادي والاستثماري. لذلك ننظر إليه باعتباره جزءًا من البنية التحتية للمنظومة. 

ثم يأتي محرك التأثير، وهو المساحة التي تساعد القيادات وصناع القرار على تفسير ما يجري، من خلال وحدة الأبحاث الاستراتيجية والنوعية، والشبكات والمنصات التنفيذية المتخصصة. فالميزة هنا مختلفة. لا تعتمد فقط على البيانات أو التقنية، بل على الثقة وكثافة العلاقات والقدرة على جمع صناع القرار المناسبين حول الأسئلة المناسبة. وهذه أصول يصعب شراؤها أو بناؤها بسرعة. 

وجود هذه المحركات الثلاثة معًا هو ما نراه مهمًا. بعض الشركات قوية في الإعلام، وأخرى قوية في البيانات، وأخرى في البحث أو العلاقات المؤسسية. أما القيمة الأكبر فتأتي عندما تعمل هذه العناصر ضمن منظومة واحدة. 

وهذا جزء مما جعل نماذج عالمية مثل Bloomberg قوية على مدى عقود. المسألة ليست في الـTerminal وحده، ولا في غرفة الأخبار وحدها، بل في اجتماع البيانات والإعلام والحضور المؤسسي في منظومة واحدة. 

يمكن للمنافس أن يقلد منتجًا، لكنه يجد صعوبة أكبر بكثير في تقليد منظومة كاملة داخل سلسلة اتخاذ القرار. 
 

*«منظومة ذكاء قرار»… أليست هذه لغة استشارية؟ لماذا لا تقولون ببساطة إن أرقام شركة بيانات مالية؟ 

- لأن عبارة «شركة بيانات مالية» تصف ما ندخله إلى المنظومة، بينما «ذكاء القرار» يصف ما نريد أن يحصل عليه العميل منها. والفرق اليوم بين الاثنين مهم بل أصبح أكثر أهمية ووضوح حتى للسوق. 

البيانات المالية الأساسية أصبحت واسعة الانتشار. السعر نفسه، والإفصاح نفسه، والنتيجة المالية نفسها، يمكن أن تجدها لدى جهات كثيرة خلال وقت قصير. لكن القيمة لا تنتهي عند الرقم. فالسؤال الذي يأتي بعده هو: ماذا يعني هذا الرقم؟ هل هو مرتفع أم منخفض مقارنة بالتاريخ؟ كيف يبدو مقابل القطاع؟ ما أثره على التقييم؟ وما المؤشر الذي يجب أن أراقبه بعد ذلك؟ والحقيقة أن هذه هي الطبقة التي لا تزال ذات قيمة حقيقية. 

ولهذا سينعكس التموضع الجديد حتى على تصميم المنتج وتجربة المستخدم. نريد أن تبدأ التجربة من السؤال الذي يحاول المستخدم الإجابة عنه، لا من الأداة التي نريد نحن أن نعرضها عليه. 

بدل أن يدخل المستخدم إلى عشرات الجداول والأدوات ويبحث بنفسه عن المسار، يمكن أن يبدأ من شركة أو قطاع أو مؤشر، ثم ينتقل بصورة طبيعية بين أسئلة مثل: كيف كان الأداء؟ ما الذي يقود الأعمال؟ كيف يبدو التقييم؟ وما المخاطر أو المتغيرات التي تستحق المتابعة؟ 

هذه ليست مسألة تصميم واجهة فقط، بل ترجمة فعلية للتموضع الاستراتيجي داخل محفظة المنتجات. 

*لماذا «السعودية أولًا» وليس «الإقليمية»؟ ألا يقلص ذلك الطموح؟ 

- على العكس. نحن نراه ترتيبًا للطموح، لا تقليصًا له. 

أي استراتيجية تحتاج أولًا إلى تحديد ساحة العمل والتطوير وبالتالي بناء القيمة. بالنسبة لنا، المنطق واضح: نبني العمق في السوق الذي نعرفه جيدًا ونملك فيه أصولًا حقيقية، ثم نستخدم هذا العمق كنقطة انطلاق للتوسع. 

التغطية الواسعة وحدها ليست ميزة إذا بقي العمق محدودًا. فالعميل المؤسسي لا يبحث عن مزود يستطيع أن يقول له شيئًا بسيطًا عن عشرة أسواق، بقدر ما يبحث عن جهة تستطيع أن تعطيه إجابة موثوقة وعميقة في السوق الذي يعمل فيه. 

السعودية هي أكبر اقتصاد في المنطقة، وسوقها المالي يتعمق بسرعة، والبيئة التنظيمية والاقتصادية فيها شديدة النشاط. لذلك فإن بناء طبقة عميقة من البيانات والسياق والذكاء حول الاقتصاد السعودي يمنحنا أصلًا يمكن لاحقًا تصديره أو البناء عليه إقليميًا. 

لهذا نقول «السعودية أولًا». ليست حدودًا جغرافية دائمة، بل تسلسلًا واضحًا للأولويات. 

*ثلاثة محركات في وقت واحد… ألا يحمل ذلك خطر التشتت؟ 

- بالتأكيد، ولهذا لا نتعامل معها وكأنها ثلاثة رهانات متساوية. نبنيها بالتوازي، لكننا لا نمولها بالطريقة نفسها، ولا نتوقع منها النتائج نفسها، ولا نقودها بالإيقاع نفسه. 

البيانات تحتاج إلى استثمار طويل النفس، لأن بنيتها التحتية تتراكم تدريجيًا، لكنها عندما تنضج تصبح أصلًا قويًا يصعب استبداله. 

الإعلام يتحرك بإيقاع أسرع، ويوفر الوصول والحضور اليومي، لكنه يعمل في بيئة شديدة المنافسة ويتأثر بسرعة بتغير منصات التوزيع. 

أما التأثير والثقة المؤسسية، فهما الأبطأ بناءً والأصعب تقليدًا. العلاقات النوعية والمكانة داخل مجتمع القيادات لا يمكن شراؤها بحملة تسويقية. 

إذا تعاملنا مع المحركات الثلاثة بالطريقة الإدارية نفسها، سنفشل فيها جميعًا. المطلوب هو أن تعمل ضمن استراتيجية واحدة، لكن لكل منها منطق تشغيل مختلف. 

*ما الذي لن يتغير في أرقام؟ 

- هناك ثلاثة أشياء نعتبرها غير قابلة للمساومة: دقة البيانات، واستقلال الغرفة التحريرية، والمحتوى الأصلي حسب السياق المستهدف (سواءً كانت اللغة العربية أو الإنجليزية بوصفها لغة أصل لا مجرد ترجمة). 

هذه ليست أشياء نتمسك بها لأسباب عاطفية أو تاريخية. هي في الحقيقة الأصول التي تسمح لنا ببناء الاستراتيجية الجديدة. 

فإذا فقدنا الثقة في البيانات، فلن يشتري أحد منتجاتنا المؤسسية. وإذا فقدنا استقلال التحرير، فسنفقد المصداقية التي تراكمت على مدى سنوات. وإذا تحول المحتوى العربي أو الإنجليزي إلى ترجمة ثانوية لما ينتجه الآخرون، سنفقد واحدة من أهم نقاط تميزنا. فالقادم يجب أن يُبنى فوق هذه الأصول، لا على حسابها. 

*هل كانت هناك مسارات أخرى؟ ولماذا استُبعدت؟ 

- نعم، وكانت هناك بدائل قد تبدو آمنة ومنطقية على الورق. 

كان بإمكاننا أن نضاعف الرهان على الإعلام: جمهور أكبر، محتوى أكثر، وزيارات وإعلانات أكثر. لكننا لم نر هذا مسارًا كافيًا للمستقبل، لأن القطاع نفسه أصبح أكثر تنافسية، وتوزيع المحتوى أصبح خاضعًا بدرجة كبيرة لمنصات لا نملكها. 

وكان بإمكاننا الذهاب إلى الطرف الآخر تمامًا: التحول إلى منصة بيانات مؤسسية مغلقة، وتقليص البوابة المجانية بصورة كبيرة. لكن ذلك كان سيعني التخلي عن أحد أثمن الأصول التي نملكها، وهو العلاقة اليومية مع جمهور واسع، وما ينتج عنها من ثقة واكتساب عضوي للعملاء. 

لذلك اخترنا المسار الأصعب تشغيليًا، لكنه الأكثر اتساقًا مع أصولنا الحالية: أن نستفيد من الإعلام بدل أن نقلصه وأن نبني فوقه طبقات البيانات والذكاء والتأثير. 

*تتآكل إيرادات الإعلام عالمياً لصالح البيانات والذكاء الاصطناعي. فلماذا يبقى الإعلام جزءًا من الاستراتيجية؟ 

- لأن حصة الإيراد لا تساوي بالضرورة حصة القيمة الاستراتيجية. 

لو نظرنا إلى الإعلام فقط من خلال إيراده المباشر، فقد نصل إلى قرارات خاطئة. 

الإعلام أولًا هو قناة اكتساب. لدينا جمهور يدخل إلى أرقام يوميًا لأنه يثق بها ويحتاج إلى محتواها، وهذا يمنحنا أفضلية كبيرة عندما نريد تحويل جزء من هذا الجمهور إلى منتجات مدفوعة. 

وثانيًا، هو بنية للثقة. شراء خدمة أو بيانات من جهة تقرأ لها منذ أكثر من عشر سنوات مختلف تمامًا عن شراء الخدمة نفسها من مزود مجهول. 

وثالثًا، هو وسيلة للبقاء داخل نبض السوق. الحضور التحريري اليومي يجعلنا قريبين من الأسئلة التي تشغل المستثمرين والشركات والقطاعات، وهذه معرفة مهمة حتى بالنسبة لمنتجات البيانات والبحث. 

لذلك لن نقيس الإعلام فقط بما يحققه من إعلانات، بل أيضًا بما يساهم به في اكتساب المشتركين، وجودة الجمهور، وبناء الثقة، ودعم بقية المنظومة. 

*ما الذي يمنع المنافسين العالميين من التفوق عليكم؟ 

- في كثير من البيانات الخام، لا ندعي أن العالم يبدأ أو ينتهي عند أرقام. اللاعبون العالميون يملكون قدرات تقنية ومالية ضخمة، وفي بعض المجالات يمكن الوصول إلى تكافؤ كبير في البيانات الأساسية. 

لكن السوق لا يُحسم فقط عند طبقة البيانات الخام.فالاختلاف الحقيقي يمكن أن يكون في هيكلة البيانات، والسياق المحلي، وعمق التغطية التنظيمية، وفهم السوق السعودي باللغة العربية ومن داخله. 

بالنسبة لكثير من المنصات العالمية، السعودية سوق ضمن عشرات الأسواق التي يجب تغطيتها. بالنسبة لنا، هي السوق التي نريد أن نفهمها على مستوى لا تستطيع المنصات العالمية الوصول إليه بسهولة. 

هذه هي الميزة التي نريد أن نبنيها: ليس أن يكون لدينا رقم لا يستطيع الآخر الحصول عليه، بل أن يكون لدينا سياق حول الرقم لا يستطيع الآخر بناءه بالعمق نفسه. 

*الذكاء الاصطناعي يستطيع تلخيص المحتوى وتحليله مجانًا. أليست هذه نهاية النموذج؟ 

- هي بالتأكيد نهاية أجزاء من النموذج القديم.

إذا كانت قيمة المؤسسة قائمة فقط على تلخيص ما نشره الآخرون، أو إعادة صياغة الإفصاحات، أو إنتاج تحليل أولي يمكن لأي نموذج ذكاء اصطناعي القيام به خلال ثوانٍ، فهذه القيمة ستتعرض لضغط كبير جدًا.

لكن هذا لا يعني نهاية الحاجة إلى المؤسسات الموثوقة. في الواقع، قد يحدث العكس.

كلما أصبح إنتاج النص والتحليل أسهل، أصبحت مسألة من أين جاءت البيانات؟ وهل أثق بها؟ ومن يتحمل مسؤولية تفسيرها؟ أكثر أهمية.

الذكاء الاصطناعي يخفض قيمة العمل المتكرر، لكنه يرفع قيمة المصدر الموثوق، والبيانات المهيكلة، والخبرة المتخصصة، والقدرة على التحقق.

ولهذا نحن لا نرى الذكاء الاصطناعي فقط كمنافس للمحتوى، بل كقناة جديدة لاستهلاك منتجات أرقام. 

إذا امتلكنا بيانات سعودية عميقة، مهيكلة، موثوقة وقابلة للاستخدام آليًا، فإن أرقام لا تصبح ضحية للأنظمة الذكية، بل يمكن أن تصبح أحد المصادر التي تعتمد عليها هذه الأنظمة نفسها. 

وهذا، في النهاية، هو جوهر التحول: أن ننتقل من مؤسسة تنقل المعلومة إلى مؤسسة تبني الطبقة التي يُتخذ فوقها القرار.