7 اتجاهات حديثة تطبقها أفضل الشركات لفصل الأداء عن الحوافز المالية

7 اتجاهات حديثة تتطبقها أفضل الشركات لفصل الأداء عن الحوافز المالية

النقطة

التوضيح

1- الاحتفاظ باستعراض أداء سنوي

- من أكثر الطرق شيوعًا تقديم المزيد من التغذية المرتدة غير الرسمية واستعراضات الأداء الفصلية، مع الاحتفاظ باستعراض أداء سنوي واحد ورسمي لإتخاذ قرار بشأن الحوافز المالية.
 

- فبدلاً من عدم إعلام الموظفين بنتيجة أدائهم حتى استعراض الأداء السنوي، يمكن إبلاغهم بذلك بطرق غير رسمية من أجل أن يعرفوا أين يقفون بالتحديد وكيف تطوروا خلال كل تصنيف ربع سنوي.
 

- ورغم أن الحوافز المالية ترتبط بالتغذية المرتدة في نهاية العام، إلا أن التغذية المرتدة التي يتلقاها الموظفون خلال العام ترتكز على النمو والتنمية.

2- نظم أقل تصنيفًا

- مع تحول المزيد من الشركات إلى نظم استعراض أداء أقل تصنيفًا، برزت عقبة رئيسية وهي كيف يمكن حساب الحوافز المالية إذا لم يكن هناك تصنيف، واعتمدت بعض الشركات على استعراض أداء مبني على تصنيفات خالية من احتمالات التحيز، فعلى سبيل المثال يختلف تقييم الموظف بناءًا على مدى تواصله داخل الفريق، إلا أنه حين تعتمد قرارات الحوافز المالية على استعراض أداء نوعي فإن ذلك يزيد احتمالية التحيز، ويمكن أن تتغلب الشركات على هذه العقبة من خلال النقطتين الثالثة والرابعة.
 

3- معايرة كفاءة الأداء

- تشمل اجتماعات المعايرة مجموعة من المديرين الذين يناقشون أداء كل موظف، ومن خلال ذلك يمكن أن يتوصلوا معًا لأفضل طريقة لتخصيص الأجور والمكافآت، وتسمح وجهات النظر المتعددة في اتخاذ القرار بعدم التحيز، وتخصيص نسبة أجور أكثر دقة.
 

4- آراء الأقران

- بدلاً من الاعتماد على المديرين فحسب لاتخاذ معظم القرارات، تلجأ بعض الشركات إلى تحديد الأجور وفقًا لآراء زملاء العمل، حيث يتم سؤال الموظفين العديد من الأسئلة حول أصدقائهم "كيف نمى زميل العمل على مدار الثلاثة أشهر الماضية، مع إعطاء أمثلة".
 

5- الأهداف والنتائج الرئيسية

- تحديد الأهداف والنتائج الرئيسية عملية تقوم بها كبرى الشركات مثل "جوجل"، "إنتل" و"لينكد إن"، فالسماح للموظفين بتحديد أهدافهم يوفر قدرًا أكبر من الوضوح فيما هو متوقع أدائه، وما يجب القيام به من أجل تحقيق أفضل أداء، وتقوم مثل هذه الشركات بتحديد الحوافز المالية كالتالي:
 

- يضع الموظفين الأهداف الرئيسية الفردية الخاصة بهم بموافقة المدير.
 

- في نهاية فترة الأداء يتم اتخاذ قرارات الحوافز المالية بتقييم مدى تحقيق الموظفين لما وضعونه من أهداف.
 

- قد لا يحقق الموظفين دائمًا كل الأهداف، لكن يتم وضع سعيهم نحو تحقيقها في الاعتبار.
 

- تسير هذه العملية جنبًا إلى جنب مع عملية استعراض الأداء التي يتم خلالها جمع المعلومات من المديرين وزملاء العمل.
 

- وبهذه الطريقة يتم تحديد الحوافز المالية وفقًا للأهداف والنتائج الرئيسية، إضافة إلى عوامل مثل تطور المهارات، التعاون، القدرات القيادية، والمساهمة في الفريق والشركة.
 

6- إمداد الموظفين بالمزيد من التغذية المرتدة

- بدلاً من فصل الأداء عن الحوافز المالية، تقوم بعض الشركات بوضع المكافآت وفقًا للتغذية المرتدة من زملاء العمل من أجل تعزيز المشاركة.
 

- ووجدت دراسة مشتركة أجرتها شركتي "Globoforce" و"SHRM" أن تقييم الند للند يؤثر تأثيرًا إيجابيًا على النتائج المالية للشركة بنسبة 35.7% أكثر من تقييم المدير وحده، وأنه عندما تنفق الشركات 1% أو أكثر على التقدير، فأن 85% من هذه الشركات يشهد تأثيرًا إيجابيًا على الشراكة.
 

- وتقوم بعض الشركات في سبيل تنفيذ ذلك بتخصيص ميزانية لكل موظف يمكن أن يستخدمها فيما بعد من أجل منح المكافآت النقدية لزملاء العمل، بدلاً من ترك هذه العملية للمديرين فحسب.  
 

7- الشفافية الكاملة

- ترفض بعض الشركات المكافآت المعتمدة على أساس الأداء الفردي وترى ذلك في صالح الشفافية الكاملة، فعلى سبيل المثال تحدد شركة "Buffer" صيغة الرواتب الخاصة بها على أساس دور الموظف بها ومستوى خبرته وولائه، ويلغي ذلك مسألة التعويضات تمامًا، ويعرف الجميع في هذا النوع من الأنظمة أين يقفون، وترتكز التغذية المرتدة على النمو والتنمية فحسب.
 

- في حين قررت بعض الشركات خفض المكافآت الفردية تمامًا، ووضع الأجور وفقًا لأداء الفريق.
 

- ووجدت دراسة أجرتها شركة "PWC" أن حجم الفريق المناسب يضم أقل من خمسة موظفين، وأن 60% من الأشخاص يقفدون الحافز بداخل فريق مكون من أكثر من 5 موظفين، في حين أن 90% يفقدون الحافز بداخل فريق مكون من أكثر من 10 أشخاص.