أكد نائب رئيس شركة الاتصالات السعودية لقطاع الموارد البشرية والتدريب صلاح بن محمد الزامل أن الموارد البشرية في الشركة ستتحول اعتبارا من نهاية هذا العام إلى ثلاثة محاور الأول خدمي وهو ضمن هيكل وخطة الخدمات المشتركة ويمثل جميع النواحي الخدمية لمنسوبي الشركة. والثاني استراتيجي وهو ضمن هيكل وخطة التخطيط الاستراتيجي ويمثل السياسات والتوجهات الإستراتيجية للموارد البشرية وتكاملها مع الخطط والأهداف الإستراتيجية للشركة.أما الثالث فهو تفعيل بناء رأس المال البشري ويرتبط بالرئيس التنفيذي للشركة ويتمثل دوره في قياس القدرات وبناء وتطوير القادة.
 
وذكر الزامل في حوار مطول مع "الرياض" أن الهيكلة الجديدة في الشركة والمزمع الانتهاء منها في نهاية الربع الأول من عام 2008، ستجعل العميل هو أساس وصلب تصميم الهيكل التنظيمي للشركة. مشيرا إلى أن منافسي الشركة هم من عملائها الذين تهتم بهم كثيرا.
 
الزامل تطرق في حواره إلى العديد من قضايا الموارد البشرية في الشركة..فإلى الحوار..
 
 
مرحلة ما بعد الخصخصة
 
* يعتبر قطاع الاتصالات من أول القطاعات التي تمت خصخصتها من قبل الدولة..الآن مضت حوالي 10سنوات على هذه الخصخصة. كيف تقيمون أداء الشركة بعد الخصخصة؟ وكيف تقيمون رواسب (من المحتمل تواجدها) من الفكر الحكومي على أداء الشركة؟
- للإجابة على هذا السؤال دعنا نعود إلى عام 98م عند تأسيس الشركة والتحديات التي كانت تواجهها آنذاك لتلبية احتياجات المواطنين وقطاعات الأعمال من الخدمات. لقد كانت هناك قوائم انتظار طويلة للحصول على خدمات الهاتف الثابت .كما كانت جودة وانتشار خدمات الجوال محدودة نسبيا. وخلال فترة وجيزة أعدت خطط طموحة وتم تلبية الاحتياجات في جميع مناطق المملكة من حيث الكم والكيف من خلال تحديث وتطوير وتوسعة الشبكة والتركيز على خدمات العملاء مما أوجد نقلات متسارعة في تنوع الخدمات وتحسين الجودة لتلبية احتياجات الشرائح المختلفة في المجتمع. إن من يراجع بيانات الأداء والإنتاجية يعرف بأن تجربة الخصخصة لشركة الاتصالات كانت تجربة متميزة. ولعلنا هنا نؤكد أن للكوادر القيادية السعودية المنتقل بعضهم من القطاع الحكومي دورا أساسيا في هذا النجاح. ومن جانب آخر وضعت الشركة الكثير من البرامج لتطوير الثقافة المهنية لدى منسوبيها. وعلى سبيل المثال. فقد بدأ برنامج للتغيير الثقافي بالتعاون مع شركة استشارية متخصصة في بداية عام 2007مكون من جولات هادفة ومركزة للإدارات المواجهة للعملاء شملت 8500موظف. ولابد من الإشارة هنا إلى انه من المتعارف عليه عالميا أن تغيير ثقافة أي منظمة أو شركة يحتاج من 5- 7سنوات على الأقل حتى تتضح النتائج ورغم التحديات إلا أننا ساعون ومستمرون إن شاء الله في برامج التغيير الثقافي.
 
 
إعادة الهيكلة
 
* قامت الشركة منذ تحويلها إلى شركة مساهمة، في شهر مايو 1998م، بعدد من المبادرات لإعادة الهيكلة وهذه المبادرات شملت إعادة الهيكلة الداخلية. وانتم الآن في أواخر عام 2007ينتظر منسوبوكم إعادة هيكلة جديدة هي الثانية رسميا في تاريخ الشركة..ألا تؤثر عملية إعادة الهيكلة المستمرة على سياسات الشركة أم أنكم تعتبرون ذلك أمرا ملحا في كل فترة أو مرحلة انتقالية؟ وهل هناك موعد محدد لانتهاء الهيكلة الجديدة؟
- بداية وضع قطاع الاتصالات على مستوى العالم يتعرض إلى اندماجات كبيرة وإعادة هيكلة لأكبر شركات الاتصالات في العالم بشكل مستمر فالأمر لم يعد يقتصر على إعادة هيكلة الأعمال فقط بل إلى اندماجات وفيها تختفي شركات وتظهر شركات جديدة. وحيث أن الشركة تمارس العمل في مجال عمل يتسم بالتغير السريع والمستمر في الأنظمة والتقنية والخدمات كما أنها تعمل في ظل المنافسة . ولذلك فإن إعادة الهيكلة تحتمها الاستجابة لمتطلبات السوق وتحقيقا لاستراتيجيات وسياسات الشركة للمحافظة على مكانتها المرموقة وتعزيزها. لقد كان الهدف من برنامج التحويل وإعادة الهيكلة الأولى للشركة هو نقلها من منظمة حكومية إلى شركة تعمل وفق آليات السوق والقطاع الخاص، أما الغاية من إعادة الهيكلة حاليا فإنها تهدف بشكل أساسي إلى إيجاد هيكل تنظيمي يتمركز حول العميل لتلبية احتياجاته والمحافظة عليه وعلى النمو المضطرد في الخدمات من حيث الجودة والسعر.
 
إننا في الهيكلة الجديدة جعلنا العميل هو أساس وصلب تصميم الهيكل التنظيمي للشركة. فهناك العملاء الأفراد والمنازل وقطاعات الأعمال بل وحتى منافسونا هم من عملائنا الذين نهتم بهم كثيرا. وبالنسبة للموعد المحدد للانتهاء من إعادة هيكلة الشركة فقد تم إعداد خطة للهيكلة وفق برنامج زمني محدد . ونتوقع بداية التطبيق الشامل للهيكل في نهاية الربع الأول من عام 2008م بإذن الله.
 
 
التدريب في الشركة
 
* التدريب أضحى يشكل أهمية كبيرة في المنظمات الحديثة كما يعتبر عنصرا أساسيا لتطوير الكوادر البشرية..كيف تنظرون للتدريب في الشركة؟ وماذا عن اعتبار التدريب ترفيها في بعض جوانبه؟ وكم عدد من تم تدريبهم منذ بداية العام 2007وحتى الآن؟
- نظرة الشركة للتدريب تتبلور في نظرتها للموارد البشرية كمورد مهم من موارد الشركة فهو رأس مال للشركة وبناء على هذه النظرة الإستراتيجية للموارد البشرية نعتبر التدريب استثماراً بتلك الموارد ، وتتبنى الشركة لتحقيق تلك الإستراتيجية التدريب الموجه بالأداء ، لتنفيذ خططها وبرامجها ودوراتها التدريبية، والذي يتجاوز مفهومه مفهوم التدريب التقليدي ، إذ يتميز بربط التدريب بحاجات الأداء ومتطلبات العمل وطموحات الشركة المستقبلية ، ولعل من الأهمية هنا أن نشير إلى أن التدريب المرتبط بمعايير الأداء وبيئة العمل كما هو مطبق لدينا بالشركة ، هو الذي تتم فيه العملية التدريبية بمراحلها المختلفة من تخطيط وتصميم وتنفيذ وتقييم وفقاً للاحتياجات المطلوبة بالشركة وكذلك تزداد فاعلية التدريب بتحديد معايير لقياس درجة تحقيقه لأهدافه وغاياته لتطوير إنتاجية الموظفين ونقل المعرفة وللمساهمة في تحقيق أهداف شركة الاتصالات السعودية ورؤيتها المستقبلية. أما اعتبار التدريب ترفيها في بعض جوانبه. فإن مفهومنا للتدريب هو ما سبق ذكره والذي يتلخص في تزويد المتدربين بالمعارف ، وإكسابهم المهارات ، وتحسين اتجاهاتهم السلوكية وذلك بهدف رفع كفاءة وفاعلية الأداء. هذا هو هدفنا من التدريب ، وأن يكون التدريب يشمل ترفيهاً في بعض جوانبه فإن ذلك مقبولاً ما دام سيساعد في تحقيق هدف التدريب الأساسي وهو ما يسمى التعلم بمتعة.
 
أما أعداد المتدربين الذين تم تدريبهم خلال الأشهر المنصرمة من هذا العام فقد بلغ أكثر من (16000) متدرب في فن التعامل مع العملاء والمحافظة عليهم. وفي المجالات الفنية والتقنية . ونظم المعلومات . والمالية والإدارية ، علماً أن مجموع من تم تدريبهم منذ تأسيس الشركة عام 1998م إلى 2007/8/31م قد بلغ 140000مشارك تقريبا وهذا يؤكد نظرتنا الإستراتيجية لتطوير الموارد البشرية التي أشرنا إليها سابقاً. كما وأننا نفخر أن الفرص التدريبية المتاحة لموظفي شركة الاتصالات السعودية هي من عداد الفرص التدريبية الأكثر إتاحة للموظفين بالمملكة سواء بالقطاع الخاص أو العام ولا تقل عن الفرص التدريبية المتاحة بشركات الاتصالات العالمية ،آخذين بعين الاعتبار أن عدد الموظفين بشركة الاتصالات السعودية يبلغ (22.000) موظف.
 
 
قياس فعالية التدريب
 
* ما دمنا قد تطرقنا للتدريب فلابد لنا من التطرق لقياس فعاليته. ومعظم القطاعات تواجه صعوبة في قياس فعالية التدريب لاعتبارات عدة لكننا على أية حال نريد معرفة هل أنتم في الشركة تواجهون صعوبة في قياس فعالية هذا العنصر المهم أم لا؟
- لعلي أولا وقبل الإجابة على هذا السؤال اعرض عليك ما بدأته الشركة حاليا من إنشاء مركز قياس للقادة من خلال شركة متخصصة عالمية. ولا زلنا نقوم حاليا بقياس جدارة وقدرات القادة والمهنيين ليكونوا قادة في المستقبل. ومن خلال القياس نحدد أهم الاحتياجات التدريبية والقدرات التي تحتاج إلى تحسين والتي يتحمل الفرد مسؤولية تطوير نفسه ثم الإدارة العامة للتدريب بتوفير الاحتياج.
 
عملية تقييم التدريب عملية ضرورية وأساسية لتحديد القيمة لكافة مدخلات العملية التدريبية ، والهدف النهائي منها هو تحديد مدى فعالية تطبيق خطط التدريب التي تتوافق مع الإستراتيجيات العامة للشركة وكذلك لتحديد مواطن القوة والضعف بنتائج العملية التدريبية. إن قياس أثر التدريب إجراء صعب ومعقد كما هو معلوم بكافة أدبيات التدريب ، فعلى سبيل المثال قياس درجة التعلم والتحصيل عملية سهلة مقارنة بقياس المهارة أو الأثر السلوكي على المتدربين والذي يعتبر من أصعب الجوانب التي يمكن قياسها ومما يزيد الأمور تعقيداً وجود عوامل أخرى مؤثرة على سلوك الموظف وأداء وإنتاجية لا علاقة للتدريب بها.
 
أما فيما يتعلق بالآليات المطبقة لقياس فاعلية التدريب بشركة الاتصالات السعودية فإنها تبدأ من مرحلة تحديد الاحتياجات التدريبية ، ومن ثم تحديد الأطر العامة للبرنامج التدريبي الذي يتوافق في محتواه مع توجهات الشركة ويلبي الاحتياجات التدريبية الفعلية ، ويلي ذلك عملية تصميم المادة التدريبية من قبل المدرب المختص ومساهمة الإدارة المستفيدة من التدريب لتقييم المادة التدريبية قبل تنفيذها ، ويلي ذلك اختيار الفئة المستهدفة من الموظفين ومكان التدريب المناسب.
 
عملية قياس فاعلية التدريب تمر بمراحل ثلاث قبل وخلال وبعد التدريب ، كما يلي:
 
@ مراجعة نماذج الترشيح لكل مرشح.
 
@ التمارين والحالات الدراسية والتطبيقات العملية والانضباط والمشاركة خلال تنفيذ التدريب.
 
@ إجراء الاختبارات لقياس درجة التحصيل.
 
@ تقييم انطباعات المتدربين عن درجة تحقيق أهداف البرنامج والمادة التدريبية والمدرب والبيئة التدريبية..
 
@ قياس أثر التدريب في بيئة العمل بعد مرور فترة مناسبة من تنفيذ التدريب.
 
 
تحقيق الاكتفاء الذاتي في التدريب
 
* لا زلتم في الشركة تعتمدون على التعاون مع بعض مراكز التدريب لتدريب منسوبيكم.. وسط دخلكم الذي يعتبر من أعلى الدخولات في كافة القطاعات...ألا ترون أن تحقيق الاكتفاء الذاتي في إعداد وتصميم نظام التدريب بمكوناته (الإنسانية والتنظيمية الإستراتيجية) يمثل هدفا ونجاحا لشركة كبرى بحجم الاتصالات السعودية لم يتحقق حتى الآن؟ وهل من ضمن خططكم المستقبلية تحقيق هذا الاكتفاء؟ أم أنكم ترون أن التدريب الخارجي عنصر لابد من استمراره في جميع الحالات؟
-الزامل: اسمح لي لإلقاء الضوء على الأبعاد المهمة التي ستساعدنا بتوضيح مفهومنا للاكتفاء الذاتي في التدريب في ظل ظروف المنافسة التي نعمل فيها.
 
قطاع الاتصالات وتقنية المعلومات في العصر الحالي يتميز بالتقدم والتطور الواسع والمتسارع مما يحتم علينا الحصول على هذه التقنيات الحديثة لتقديم آخر ما استجد من خدمات للعملاء بأعلى مستوى من الجودة والإتقان والسرعة. وقد شهدت المملكة خلال السنوات الأخيرة تطوراً ملموساً في مجال التدريب من حيث المفهوم والأبعاد الإستراتيجية لتلبية احتياجات قطاعات الأعمال في المملكة مما أدى إلى ظهور مراكز تدريبية متخصصة تقدم تدريباً متطوراً من خلال مدربين محترفين. هذا بالإضافة إلى انخفاض تكلفة التدريب الخارجي مقارنة بما لو تم تنفيذه داخل مراكز التدريب بالشركة خاصة في بعض التخصصات التي يعمل بها أعداد قليلة من العاملين. كما أن نظرتنا للتعاون مع المراكز داخل المملكة تعتبر مساهمة من الشركة في تنمية وتنشيط الاقتصاد الوطني. وخلاصة القول بهذا الصدد أن الاكتفاء الذاتي في مجال التدريب للشركات التي تعمل في قطاع الاتصالات وتقنية المعلومات يعتبر أمراً غير مطلوب للأسباب التي اشرنا إليها سابقاً. إلا انه رغم هذا التوجه نحو التدريب الخارجي الذي تشاركنا فيه الكثير من الشركات فانه يوجد لدينا حاليا احتياجات تدريبية فنية وخاصة يصعب توفيرها من قبل شركات التدريب الخارجية ولذا يتم تنفيذها داخل مراكز التدريب التابعة للشركة وعددها أربعة مراكز بالرياض وجدة والدمام وأبها بواسطة نخبة من المدربين المتميزين الذين تم اختيارهم بعناية ووفق معايير مهنية محددة..
 
 
حرب الكفاءات
 
* ننتقل بالحديث إلى حمى المنافسة بين شركات الاتصالات في المملكة..بداية هل بالفعل أنتم تعيشون حرب استقطاب الكفاءات مع تلك الشركات؟ وماذا عن حقيقة عقد اتفاق خلف الكواليس على عدم استقبال أي طرف للموظف المستقيل من الطرف الآخر؟
- نعم هناك تنافس بين الشركات بوجه عام وليس بين شركات الاتصالات فقط على استقطاب والمحافظة على أفضل الكفاءات البشرية المؤهلة . ولكن تلك المنافسة لم تصل إلى درجة "الحمى"، وليس بيننا والشركات الأخرى حرب استقطاب ولكن شركة الاتصالات بما لها من مكانة بين عملائها ووضعها في السوق السعودي كشركة وطنية رائدة تقدم حلولا متكاملة لا تقتصر فقط على خدمات الجوال بل جميع خدمات الاتصالات ، جعلها محط أنظار الشباب كأول شركة يرغب بالعمل فيها إضافة إلى ما تقدمه من مزايا وحوافز تعتبر في قلب المنافسة مع كبرى الشركات العاملة في المملكة. ولا يوجد اتفاق مع الشركات الأخرى يحول دون انتقال الموظفين.وتبقى المنافسة مستمرة وهي ظاهره صحية.
 
 
تغيير القيادات في الشركة
 
* التخطيط مهم لعملية التطوير ولا شك أن تحقيق التخطيط يتطلب جهدا زمنيا..أحد العوائق التي من الممكن أن تواجه تحقيق الخطط الإستراتيجية هو تغير القيادات في الشركة.. كيف ترون تأثير هذا العنصر (تغير القيادات) على تطبيق الخطط الإستراتيجية في الشركة؟
- التخطيط الاستراتيجي عملية منظمة تعتمد على مؤشرات للأداء ومبادرات للتنفيذ وتعمل الشركة وفق خطة إستراتيجية لخمس سنوات يتم اعتمادها من مجلس الإدارة وتمثل إطارا شاملا تتضافر من خلاله الجهود لتحقيق الأهداف.
 
كما أن تغيير قيادات الشركة ضمن حدود زمنية متعارف عليها في الشركات هي ظاهرة صحية جدا. بعكس أن يترك القيادي بالشركات بموقعه لمدة طويلة جدا. فالمناخ بشكل عام يتغير وعطاء الإنسان له حدود ومن ثم إن كان متميزا بشكل عام فانتقاله لموقع آخر هو إضافة أخرى وتجديد له. إن تحرك القيادي لا يؤثر به شخصيا فحسب ولكن أيضا تتأثر به الوظيفة والعاملون حيث أنهم يعملون تحت أنماط قيادية وخبرات متنوعة والشركة التي تعمل بنظام مؤسساتي مهني لا يجب أن تتأثر سلبا بتغيير القيادات بها..
 
 
جدوى الشيك الذهبي
 
* أقرت الشركة قبل عدة سنوات الشيك الذهبي.. هل كان إعطاء الشيك في بعض الحالات يعتبر إجبارا؟ وما هي جدواه اقتصاديا ووظيفيا؟ والملاحظ استفادة بعض القياديين في الشركة من الشيك الذهبي رغم وصولهم لمرحلة نضوج قيادي وإداري وما يزيد التساؤل هو اتجاه تلك الكفاءات إلى قطاعات أخرى وخوضهم لتجارب وتحديات قيادية جديدة؟
- أما أننا في الشركة نجبر الموظف على الاستفادة من الشيك الذهبي فهذا غير صحيح لان البرنامج اختياري للموظف الذي انطبقت عليه الضوابط المعمول بها للبرنامج والإقبال الكبير على الالتحاق بالبرنامج من موظفي الشركة يدل على قوة المزايا التي يحصل عليها الموظف عند التحاقه بالبرنامج فقد استفاد منه 6000موظف. وفيما يتعلق بالعائدات فان الشركة وضعت ما يحقق المصلحة المشتركة للموظف والشركة على حد سواء فالعائدات المالية التي حققتها الشركة من وراء ذلك عائدات مجزية تم احتسابها على مدى عشر سنوات وكذلك تم تحقيق أهم أهداف البرنامج وهو تحسين القوى العاملة للشركة والتقدم نحو تحقيق أهداف العمالة النموذجية. أما عن استفادة بعض القياديين من هذا البرنامج فهي نسبة لا تكاد تذكر في بداية البرنامج. بل أن نسبة الجامعيين الذين استفادوا من البرنامج لا يتجاوز 2%.
 
 
توظيف النساء في الشركة
 
* تعتبر الشركة من أكبر شركات الاتصالات في منطقة الخليج والعرب..ولاشك أن عدم توظيف العنصر النسائي يشكل علامة استفهام.. كيف تنظرون لإمكانية الاستفادة من العنصر النسائي في الشركة؟ وهل هناك خطة مستقبلية تتضمن توظيفهن؟
- لا يوجد لدى الشركة أنظمة أو سياسات تمنع توظيف النساء إلا أن التوجه الحالي لدى الشركة هو الاستفادة القصوى من العمالة بما يتفق مع مستويات العمالة النموذجية وفقا للمعايير العالمية. ولابد من الإشارة هنا إلى إن النساء إحدى شرائح العملاء المهمة للشركة والتي تسعى لتحقيق رغباتها من خلال طاقم عمل نسائي متميز يعمل لدى وكلاء الشركة المعتمدين المنتشرين في عدة مناطق بالمملكة. والأصل في الموضوع أن الخدمة يجب إن تصل لشريحة مهمة لدينا وهي النساء بالطريقة اللائقة والمناسبة وحسب تقاليدنا وديننا وما يرضي نساءنا.
 
 
ولاء الموظفين
 
* في عصر المنافسة بين المنظمات تسعى كل منظمة إلى زيادة ولاء موظفيها لها.. ولا شك أن الولاء الوظيفي يجب أن يكون منطلقاً من تلبية هذه المنظمة لاحتياجات منسوبيها وبالتالي تحقق الأمن الوظيفي للموظف.. في شركة الاتصالات كيف تتعاملون مع موظفيكم لزيادة ولائهم؟ وهل هناك دراسات أجريتموها للتحقق والتعرف على الثغرات ونقاط الضعف في هذا الجانب؟ وماذا عن نسب التسرب من الشركة؟
- يوجد لدينا دراسة لقياس ولاء ورضى الموظفين ونقوم بإجرائها سنويا عن طريق جهات محايدة وهي تعطي مؤشرات للولاء والرضاء والتعرف على نقاط القوة والضعف. أما بخصوص المزايا التي تقدمها الشركة لأبنائها الموظفين تقديرا لعطائهم وولائهم وللحفاظ عليهم فهي شبيهة إلى حد ما بتلك التي تقدمها الشركات الأخرى وحسب الأنظمة المرعية ومنها على سبيل المثال القروض السكنية ومكافأة التميز والعلاوات السنوية وفرص الابتعاث. أما عن نسبة التسرب فلا زالت محدودة ولا تصل إلى النسب العالمية فهي في حدود 1%.
 
 
التنظيمات غير الرسمية في الشركة
 
* أ.صلاح.. مجتمع الاتصالات (أعني بذلك المنتسبين لشركة الاتصالات السعودية) دائما ما تدور أحاديث مجالسهم حول تكتلات فرق العمل في الشركة..وأضرارها التي تأتي تحت يافطتها الصراع بين القيادات وإقصاء بعض الرؤساء لمرؤوسيهم لتحقيق الذات والبقاء في كرسي المسؤولية..أنتم كيف تنظرون لتلك التكتلات وتأثيرها على العمل في الشركة؟
- لعلك تقصد بسؤالك التنظيمات غير الرسمية وهي كما هو معروف موجودة في كل منظمة وفي كل دول العالم وتعتبر طبيعية إذا كانت بالحدود المعقولة أما إذا زادت عن الحد المعقول وأصبحت مؤثرة على أداء العمل وسيره وتكليف الأصلح للوظائف فهي تتحول إلى معضلة تعيق أداء الشركة.وفي الاتصالات السعودية بدأنا برنامجا منذ سنة تم تبنيه من قبل رئيس وأعضاء مجلس الإدارة ورئيس الشركة وهو برنامج إعداد القادة والتعاقب الوظيفي. ومن أهم ملامحه أن تعيين أي قيادي يتم بعد مراجعة جماعية من اللجنة الإدارية وتحديد جاهزية بدلائه هي أيضا من صلاحيتهم. ومما يدعم ذلك إقرار سياسة أن 25% من القيادات الإدارية بأي قطاع يجب أن تحظى بفرصة التدوير الوظيفي داخل القطاع وخارجه. ورغم أننا في بداية الطريق إلا أن ذلك وجد قبولا طيبا وبدأنا نرى اثرا ايجابيا له وهذا كفيل بإذن الله بمعالجة ما ذكرت إن وجد.
 
 
ميزات موظفي مراكز الاتصال
 
* هناك دراسات عالمية أثبتت أن هناك أضرارا صحية لموظفي مراكز الاتصال (call center) العاملون في خدمات العملاء 907، 902، 905، 904، تلك الأضرار تخص السمع والبصر..ألا توجد نية لديكم لإضافة ميزات للعاملين في تلك المراكز مراعاة لما قد تسببه طبيعة العمل؟
- هم فعلا يعملون في بيئة فيها الكثير من التحدي ووظائفهم من الوظائف المهمة ورؤساؤهم وقطاعاتهم ومسؤولو الشركة عموما فخورون بهم لأنهم واجهة الشركة ورؤساؤهم يشيرون إلى ذلك دوما. وتعامل وظائفهم في الأساس مثل ما تعامل جميع وظائف الشركة الأخرى في المزايا والسياسات والانظمه ماعدا موضوع مدة الفترة لنوبة العمل. وعموما هو تحد حقيقي لجميع العاملين في مراكز الاتصال عندنا وعند زملائنا بالشركات الأخرى التي لديها مراكز اتصال . والقطاعات المسؤولة تعطي اهتماما خاصا لتطوير وتجهيز بيئة العمل بما يتناسب وطبيعة عمل مراكز الاتصال . وهناك حاليا مشروعان كبيران لمراكز الاتصال تحت الإنشاء روعي فيها متطلبات عمل المراكز مقايسة مع مراكز الاتصال في الشركات المتقدمة. واقر مؤخرا من إدارة الشركة بدلات للعاملين بالمراكز تسعى الشركة إلى أن تطبق قريبا جدا ويستفيد العاملون بالمراكز من برنامج خاص بمكافأة عمولة المبيعات بدأ تطبيقه مؤخرا كما أن إدارتهم حاليا بصدد إضافة ميزة أعلى للعاملين بالمراكز فيما يخص تقييم الأداء لهذا العام وهناك بعض الحوافز لا زالت مقترحة أتمنى أن تنتهي الدراسات الخاصة بها وتقر قريبا إن شاء الله. ويبقى أي شيء تقدمه الشركة لا يوازي أهميتهم لديها.
 
 
التعاقب الوظيفي للإدارات المتوسطة والعليا
 
* في ما يخص المسارات الوظيفية لمنسوبي الشركة..عرف عن الشركة عدة مبادرات منها "التعاقب الوظيفي للإدارات المتوسطة والعليا"..ما مدى فعالية تلك المبادرة؟ وما هي المعاير التي اعتمدتم عليها لقياس نجاح أو فشل هذه المبادرة مثلا؟
- التحدي المرتبط بموضوع التعاقب الوظيفي يتمثل في توجيه عملية الاستثمار في الموارد البشرية نحو بناء كادر من القيادات وتطوير المؤهلات والمواصفات القيادية اللازمة وتوفير طرق لاختيار القادة المستقبليين وهناك قدر كبير من الوعي في الشركة بضرورة وجود ممارسات فاعلة في ما يتعلق بوجوب التعرف المبكر على الموظفين ممن لديهم المؤهلات القيادية. وقد بدأنا في الاتصالات السعودية منذ سنة برنامج إعداد القادة والتعاقب الوظيفي وتزامن ذلك مع وجود خطط للتقييم والتطوير مع إحدى شركات التقييم العالمية. وبناء على ذلك تم فعليا الربط بين نتائج التقييم وخطط التطوير الشخصية. ومن ثم تم تحديد المرشحين للتعاقب ومدى جاهزيتهم. وهذه العملية تحتاج لتخطيط طويل الأمد ولا تقاس نتائجها خلال فترة قصيرة حيث أن عمر التعاقب الوظيفي في الشركة قصير مقارنة بالشركات الأخرى.
 
 
تعامل الشركة مع الضغوط الخارجية
 
* تتميز شركة الاتصالات كمنظمة كبيرة بعلاقات موسعة مع قطاع الأعمال ، ولها معاملات ذات قيمة عالية ،السؤال: هل تلك الطبيعة تولد ضغوطا على توظيف وتحول الكفاءات البشرية (انتقالها بين الإدارات والأقسام) في الشركة؟ واهم من ذلك على هيكلة الشركة وإسناد المهام؟
- إن تميز شركة الاتصالات بعلاقات واسعة مع قطاعات الأعمال وارتفاع قيمة أعمالها تعتبر فرصة إيجابية تستفيد منها الشركة في التوظيف والتنقلات الداخلية داخل الشركة ولا تمثل لها أية ضغوط . فكبر حجم الشركة وتميز مركزها المالي وما توفره من مزايا يجعلها شركة جاذبة للكثير من الكفاءات المؤهلة التي يتم استقطابها وفقا لمتطلبات العمل في الشركة ومدى استيفائها شروط ومتطلبات التوظيف.ومن ناحية أخرى فإن تعدد إدارات الشركة وتوسع أعمالها يعطي الفرصة لإيجاد أكبر قدر من الملاءمة بين الموظف والوظيفة للاستفادة من موظفيها كل حسب اختصاصه وقدراته وبما ينعكس إيجابا على الأداء.
 
 
التحولات الإستراتيجية في الموارد البشرية
 
@ لاشك أن شركة الاتصالات تمر بتغيرات وتحولات نوعية في مجالات الموارد البشرية. السؤال: ما هي أهم التحولات الإستراتيجية التي تمت في الموارد البشرية في الشركة؟
- أهم التحولات أن الموارد البشرية بالشركة اتجهت ليكون لها دور استراتيجي مساند لتحولات الشركة. وكذلك أن يكون دورها تشريعيا وتنظيميا من خلال وضع ونشر سياسات واضحة ومعلنة يكون بعدها التطبيق واتخاذ القرار لجهات العمل فعلى سبيل المثال. كانت الموارد البشرية سابقا مسؤولة عن صلاحية الترقيات أما حاليا فقد وضعت سياسة في الشركة للترقيات تنص على أن الرئيس المباشر ورؤسائه في جهة العمل هم من لهم صلاحية تحديد الأجدر للترقي طالما أن ذلك يتم وفق سياسة ومعايير محددة.
 
كما أن الموارد البشرية سعت مؤخرا نحو أن يكون التدريب موجها وذا اثر من خلال الكثير من المبادرات مثل مركز القياس. ثم توجهت الموارد البشرية لأسرة الموظف فقدمت الكثير من البرامج للابن والابنة والزوجة بالإضافة إلى تقديم عدد من البرامج التدريبية لخدمة المجتمع.
 
والموارد البشرية بجميع العاملين بها حاليا يسعون ليكونوا جزءا فاعلا من عملية التحول الكبير التي تعيشها الشركة.
 
 
أبعاد التحول المستقبلي على هيكل الموارد البشرية
 
* هل لكم أن تسلطوا الضوء على أبعاد التحول المستقبلي على هيكل الموارد البشرية بالشركة؟
- أهم ملامح هذا التحول أن الموارد البشرية ستصبح شريكا استراتيجيا لقطاعات الأعمال فلم تعد الموارد البشرية وحده مستقلة للمراقبة عن بعد تقدم خدمة بطيئة وبعيدة عن أهداف الشركة وصلب عملياتها بل ستتحول الموارد البشرية اعتبارا من نهاية هذا العام إن شاء الله إلى ثلاثة محاور:الأول خدمي وهو ضمن هيكل وخطة الخدمات المشتركة ويمثل جميع النواحي الخدمية لمنسوبي الشركة.أما الثاني استراتيجي وهو ضمن هيكل وخطة التخطيط الاستراتيجي ويمثل السياسات والتوجهات الإستراتيجية للموارد البشرية وتكاملها مع الخطط والأهداف الإستراتيجية للشركة. فيما المحور الثالث هو تفعيل بناء رأس المال البشري ويرتبط بالرئيس التنفيذي للشركة ويتمثل دوره في قياس القدرات وبناء وتطوير القادة.
 
 
منتدى للموارد البشرية
 
* أ.صلاح.. استضافت الشركة مؤخرا اجتماعا تأسيسيا لمنتدى الموارد البشرية للشركات السعودية..وهدف المنتدى الارتقاء بمفهوم إدارة الموارد البشرية في الشركات السعودية..حدثونا عن أهمية هذا المؤتمر وما هي الجهات المنظمة له؟
- أهمية منتدى الموارد البشرية للشركات السعودية الذي كان بمبادرة من شركة الاتصالات تكمن في أنه يعتبر مظلة تجمع كبار المسؤولين عن الموارد البشرية في الشركات الأعضاء. ويناقش المشاركون في المنتدى قضايا ومواضيع الموارد البشرية ذات الأثر على الشركات أو/و على الموارد البشرية بالذات وتبادل الآراء والخبرات حول أساليب التعامل معها بالاستفادة من تجارب البعض من خلال شبكة العلاقات التي تربط الأعضاء. والشركات الأعضاء في اللجنة التأسيسية هي : سابك - أرامكو السعودية - الاتصالات السعودية - الخطوط السعودية- الكهرباء. وقد عقدت ثلاثة ملتقيات شارك فيها نواب الرئيس أو المسؤولون التنفيذيون للموارد البشرية في أكثر من 15شركة. الأول كان باستضافة شركة الاتصالات السعودية في شهر ابريل 2007م وكان اجتماعا تأسيسيا للاتفاق وإقرار ميثاق المنتدى. والثاني باستضافة شركة سابك في شهر مايو 2007م وكان بعنوان "تطوير الكوادر البشرية" والثالث كان باستضافة الشركة السعودية للكهرباء في شهر سبتمبر2007م وكان بعنوان إدارة الأداء. كما أن الاجتماع القادم سوف يكون باستضافة الخطوط السعودية في بداية ديسمبر القادم إن شاء الله. ونرحب بكم وبمن له اهتمامات في هذا الشأن بالمشاركة.
 
* كلمة أخيرة تريدون إضافتها في هذا الحوار؟
- إن ما تم انجازه في شركة الاتصالات هو خطوة واحدة من عدة خطوات وقد تطلب انجازه الكثير من الجهد وتجاوز العديد من التحديات وليس هو منتهى آمالنا بل نرى أن هناك عملا أكثر يتطلب وقتا وجهدا مضاعفا وتضافر جميع الجهود من الزملاء حتى يمكن للشركة أن تستمر في تطوير خدماتها لعملائها من خلال طاقم عمل متميز من الموظفين يتمتع بالقدرات ويعمل في بيئة متميزة آمالنا كبيرة جدا ونسأل الله أن يعيننا على ذلك. كما أحب أن أؤكد أننا على استعداد تام في تقبل الآراء والمقترحات على الإيميل الخاص بي وهو zamils@stc.com.sa
 
وفي الختام لا يسعني إلا أن أشكر صحيفة الرياض على الاهتمام بتسليط الضوء على أبرز القضايا والتطورات التي تمر بها شركة الاتصالات السعودية فشكرا لكم.
 
 
 

الأكثر مشاهدة

معلومات

روابط سريعة

Argaam.com حقوق النشر والتأليف © 2025، أرقام الاستثمارية , جميع الحقوق محفوظة