-
ترتيب البنوك
مؤشرات البنوك
إحصائيات الأسمنت
شركات الأسمنت
مؤشرات الأسمنت
إحصاءات النقد والإقتصاد
النفط والغاز والوقود
بيانات الاقتصاد الكلي
إنفاق المستهلكين
التضخم
الصادرات والواردات
السلع الغذائية
السلع غير الغذائية
السلع الانشائية
ترتيب البتروكيماويات
مؤشرات البتروكيماويات
ترتيب التجزئة
مؤشرات التجزئة
ترتيب المواد الغذائية
مؤشرات المواد الغذائية
الأعلى نمواً
التوزيعات النقدية التاريخية
العقاد «مقدّماً» استراتيجية «الخليج»: انتظرونا في نهاية 2011
2010/02/14
الراي العام
ملخص بالذكاء الاصطناعي
ملخص المحتوى:
ملخص بالذكاء الاصطناعي
ملخص المحتوى: 
جارٍ تحميل البيانات...
يرجى ملاحظة أن هذا الملخص الإخباري تم إنشاؤه باستخدام الذكاء الاصطناعي، لذا ينصح بمراجعة المصادر الأصلية للحصول على التفاصيل الكاملة والتأكد من دقة المعلومات.
من هو ميشال العقاد؟ ربما يكون الجواب الأسرع حضورا الى الذهن انه الرئيس التنفيذي الذي يجرؤ على القول ان البنك الذي يرأسه لديه انكشافات «كبيرة» على شركات متعثرة، وأنه في حاجة الى تجنيب المزيد من المخصصات في فصلين مقبلين (تقريباً).
حين قال العقاد شيئاً من هذا القبيل للمرة الأولى بعد أسابيع قليلة على توليه منصبه في بنك الخليج رئيساً للمديرين العامين ورئيساً تنفيذياً، أحدث مفاجأته الأولى للأوساط المصرفية المحلية. لكن تلك لم تكن الا واحدة من الممارسات التي اعتادها طيلة أكثر من ربع قرن قضاها في أكبر بنوك العالم، حيث كان العقاد واحداً من 100 شخص مخولين بالتوقيع على تمويلات تصل الى مليار دولار!.
هناك اكتسب العقاد ممارسات الحوكمة والشفافية، والتقاليد المصرفية الأكثر دقة واحترافاً على الكوكب.
من ذلك المصرف الذي تزيد موجوداته على 1.7 تريليون دولار (أكثر من مجموع موجودات البنوك العربية معاً)، أنهى العقاد تجربة استمرت نحو 27 عاماًن لينتقل ليكون الرجل التنفيذي الثاني (والأكثر فاعلية في الظل) في البنك العربي، الذي يعد واحداً من أعرق البنوك العربية وأكثرها نجاحاً واحترافاً في الصناعة. هناك قضى عامين ونصف العام قبل أن تقوده المهنة الى الكويت.
*ما الذي جاء بالعقاد الى بنك الخليج بعد خسائر المشتقات التي عصفت به؟
يرى العقاد في الكويت امكانات تكفل تقديم تجربة مصرفية ناجحة.
وفي بنك الخليج تحديداً، يجد الرئيس التنفيذي العديد من عناصر القوة الكافية للبناء عليها لتحقيق أهداف خطته الاستراتيجية للعامين المقبلين. لكن حتى ذلك الحين لا بد من بداية صحيحة.
أولى الخطوات أن العقاد لا يتردد في قول الحقائق كما هي. بل لعله يبعث في مساهمي البنك ومودعيه ثقة اضافية بمصداقية ما يقوله وما يعد به.
جاءت عملية اعادة الرسملة لتعيد حقوق المساهمين الى سابق حالها، ولتجعل البنك واحداً من أفضل المصارف المحلية من حيث كفاية رأس المال، بنسبة تفوق 16 في المئة. لكن أمام العقاد تحديات أخرى كثيرة، ليس أقلها استعادة جودة المحفظة الائتمانية وتنظيف الميزانية العمومية للبنك تماماً.
*هذا في ما يتعلق بالماضي، أما في ما يتعلق بالمستقبل، فالتحديات أكبر من أي استراتيجية يرسمها البنك؟ وأي طموح يضعه نصب عينيه؟ وكيف سيسترد حصته السوقية وموقعه الريادي في السوق؟
طوال الأشهر الماضية، دأب العقاد على عقد اجتماعات متتالية مع موظفين من مستويات وظيفية مختلفة، استمع فيها الى آرائهم وأفكارهم، وما يعتقدون أنها مشكلات، وتوج تلك الاجتماعات باجتماع عقد في ديسمبر الماضي لأرفع 50 مسؤولاً تنفيذياً في البنك، تم بنتيجتها رسم الرؤية والاستراتيجية للسنوات المقبلة.
الرؤية على المدى البعيد، أن يكون البنك لاعباً مسيطراً في الصناعة المصرفية التقليدية المحلية، بحصة سوقية قريبة من 15 في المئة من القطاع ككل.
أما على المدى القصير، فتحمل استراتيجية الادارة التنفيذية عنوان «اعادة بناء الثقة» من خلال أربع نقاط:
1 - العودة الى النشاط الأساسي في العمل المصرفي التجاري: وهذا المبدأ رفعته البنوك العالمية شعاراً اثر الأزمة؛ «العودة الى المبادئ الأساسية» (Back to basics). فذلك أفضل من تضييع الجهد في التركيز على العمل المصرفي الاستثماري (Investment banking) وادارة الأصول وسواها.
2 - جودة الخدمة: يقر العقاد هنا بأن المشكلات التي واجهت البنك شتتت في مرحلة ما ذهن العاملين في البنك وصرفتهم الى التفكير بمعالجتها بدلاً من التفكير بالجوانب الايجابية. أما الآن فقد عاد التركيز الى تطوير جودة الخدمة.
3 - عزل المشكلات: يستعين العقاد هنا بالمثل الانكليزي القائل في معناه «عليك تغيير عجلة السيارة من دون أن تتوقف عن السير». في نظر العقاد الآن شقان، بنك سيئ لا بد من معالجته في مسار مستقل، وبنك جيد لا بد من تنميته، ولذلك فهو يسأل موظفيه الآن عن الأعمال الجديدة، «فالبلاد ليست كلها عقار وأسهم، ولابد من تنمية الأعمال والاستفادة من الميزات السوقية التنافسية للبنك»، في الوقت الذي تتم فيه معالجة المشكلات.
4 - بناء ميزانية عمومية قوية جداً: هنا يضع العقاد خبرته وتاريخه المصرفي في اتخاذ القرارات الحازمة لبناء ميزانية لا تهزها الأعاصير. ففي نظر العقاد أنه كلما ازدادت المخصصات الاحترازية أكثر كانت الميزانية العمومية أكثر صلابة، الى جانب سياسة رشيدة ومنضبطة في ادارة المخاطر.
من النقاط الأربع السابقة، ومن النقطة الرابعة، يستشف النفس المحافظ للرئيس التنفيذي الداخل حديثاً الى نادي أقرانه الكويتيين. هو يرى عموماً في السياسة التحفظية مزايا لا تظهر الا في المحطات الصعبة. «فحين تحدث التراجعات الحادة لا تتراجع البنوك المتحفظة كسواها».
السلبيات
لا يبدي العقاد أي قلق حيال السلبيات التي وجدها حين تسلمها البنك، بل يتحدث عنها على أنها زالت أو ستزول حتماً.
بدأ العقاد اصلاحاته قبل أن يمضي عقد عمله الجديد. أول ما فعله أنه تأكد من مسؤولي البنك الذين التقاهم ومن مسؤولي البنك المركزي أنه سيمنح ما يكفي من السلطة لتنفيذ الاصلاحات من خلال ضمان استقلالية الادارة التنفيذية عن المساهمين ومجلس الادارة.
ضرب الرجل للذين قابلهم موعداً في نهاية العام 2011، عندما يكون قد انتهى من تنفيذ خطته، بعدها يكون لمجلس الادارة وللمساهمين أن يقيّموا النتائج، حين يقدم لهم «بنك الخليج» كما سيكون.
يتحدث المصرفي اللبناني المرموق بثقة عالية تحاذر أن تقع في فخ الادعاء. تبدو الصورة في ذهنه صافية، ولأنها كذلك يقدمها لمحدثيه خالية من التعقيد. بهذا المعنى، هو لا يشبه اسمه، بل يمكن أن يطلق عليه «مبسط الأمور المعقدة». كانت الأشهر القليلة الماضية كافية ليفهم الثقافة المصرفية الكويتية عن قرب وليتحرك على هذا الأساس. اختلاف الثقافة لا يعني اختلاف المفاهيم الأساسية، وعلى رأسها الحوكمة.
يتحرك الرجل في مكتبه بعملانية الغربيين من دون أن يفقد الحميمية الشرقية في دفء الاقة مع محدثيه.
يستعين بلكنته اللبنانية للتواصل بدفء اللغة العربية، مع أنه ترك بلده الأم مذ كان عمره خمس سنوات، من دون أن يستغني عن الانكليزية التي كانت لغة دراسة وعمله، وخزان المصطلحات المالية والمصرفية. تكفي حركة الرجل في مكتبه للاستنتاج كم من الدينامية أضفى في ادارة البنك.
ولأن على رأس البنك رئيس مجلس ادارة من طينة علي رشيد البدر طويل المراس في الممارسات المصرفية السليمة، «ذكي جداً وخبير جداً»، كما يصفه العقاد فان الأمور تبدو مريحة. علاقة الرئيس التنفيذي بالمساهمين تسير كما يجب، «يتصلون ليسألوا عن حال البنك وأدائه التشغيلي وهذا طبيعي، لكن أحداً لا يطلب (خدمة) أو قراراً هو من صلاحيات الادارة التنفيذية».
على هذه الأرض الصلبة، يرسم العقاد خريطة طريقه، ويحدد نقاط الضعف والقوة.
في اعتقاده، تتمثل نقاط القوة الرئيسية للبنك في خدماته المصرفية الشخصية، وعلامته التجارية الأنيقة والجذابة، والفروع المصممة بعناية والقريبة الى الزبائن. تلك المزايا هي التي جعلت البنك يتبوأ المركز الثاني بين البنوك التقليدية في السوق المحلي.
المفارقة التي يتوقف عندها العقاد أن «من أداروا هذا النجاح هنا هم أنفسهم من لم يوفقوا في جوانب أخرى».
* لو كنت رئيساً تنفيذياً للبنك قبل الأزمة الأخيرة، هل كنت ستمنح التمويلات لشركات الاستثمار المحلية؟
توفر اجابة العقاد على السؤال أعلاه اضاءة لمعرفة كيف يعمل عقله المصرفي. ليس في الأمر صدفة، بل شيء من سر المهنة. يقول العقاد انه لم يكن ليوافق على منح الشركات التي تستثمر في سوق الأسهم قروضاً لأهداف عامة غير محددة، بل بالامكان منحها قروضاً كرأسمال عامل في مشاريع محددة، ذات نماذج أعمال مجدية.
* لماذا؟
يجيب «لأنك اذا قدمت قروضاً لأهداف عامة لتستثمر لاحقاً في سوق الأسهم، تكون بذلك قد تحملت مخاطر الاستثمار بالأسهم بطريقة غير مباشرة، فان خسرت الشركة (كما حصل بالفعل لاحقاً) فان ذلك سيكون مما منحتها اياه من قروض، أما اذا ربحت فلن يصل الى البنك من ذلك الربح الا فائدة القرض». المعادلة اذاً تصبح كالآتي: «مخاطر أسهم (كبيرة)، مقابل عوائد دين (صغيرة)».
المحفظة الائتمانية
جانب آخر لم تكن الادارة السابقة موفقة فيه هيكل التوسع في المحفظة الائتمانية. لا يجد العقاد مبرراً لدخول بنك محلي في قروض مجمعة لشركات تعمل في أسواق أخرى، كدبي والسعودية. «لو كان لك نشاط هناك لكان مفهوماً أن تمول أعمالاً في تلك الأسواق، لكن عندما لا تكون موجوداً في السوق فان من الخطأ أن تعطي قرضاً فيه، لأنه عندما يحصل تطور سلبي فستكون آخر من يعلم».
ثالثة الأثافي كانت خسائر المشتقات. لدى العقاد ملاحظات على مجرد التداول في أدوات معقدة الى هذا الحد وبالهيكل الذي تمت فيه وذاك شرحه يطول.
في قائمة الممارسات التي يريد ادخالها دراسة طلبات الائتمان بناء على توقعات التدفقات النقدية، وليس على أساس الضمانات (القروض المدعومة بأصول) كما كان سائداً في الكويت قبل الأزمة.
بهذه المعايير يحدد العقاد أهدافه بواقعية، ويضع طموحاً ليصل اليه. «نحن الآن البنك الثاني، ونريد أن نكون البنك الثاني بوضوح (أي بفارق واضح عن الثالث) في القطاع المصرفي التقليدي بنهاية 2011».
حتى ذلك الوقت، يبدي العقاد انفتاحاً نادراً في شرح حقيقة الأوضاع. «مازال لدينا فصلان صعبان تقريباً، فضلاً عن الربع الأخير من العام الماضي. بعدها سنصبح بنكاً قوياً اعتباراً من النصف الثاني».
في الطريق الى تحقيق ذلك، لا يبدي العقاد انزعاجاً من تخفيض «موديز» تصنيف البنك أخيراً. يقول «لا يزعجني أن يخفضوا التصنيف بسبب كثرة المخصصات. فصحيح أن لدينا نسبة معينة من القروض المتعثرة لكننا نجنب مقابلها مخصصات كبيرة، وبنسبة تغطية عالية، فلم القلق؟».
ربما يكون الارتياح مرده الى أن «موديز» سجلت ارتياحاً لتعيينه في منصب الرئيس التنفيذي والتعينات الأخرى في المواقع القيادية بالادارة التنفيذية لاسيما في ادارة المخاطر.
لو كانت «موديز» تعطي تصنيفات شخصية، لربما منحت العقاد «AAA». أما العقاد نفسه، فربما يكون تحديه الشخصي أن يستعيد «البنك الأحمر» قوة تأثيره.
فخورون بـ«الوطني»
تحدث العقاد باعجاب عن طريقة عمل بنك الكويت الوطني، ويقول عنه «نحن فخورون بكيفية تعامل البنك مع الأزمة». جاءت تلك الاشارة في معرض حديثه عن طريقة منح القروض، اذ وافق على أن «الوطني» كان سباقاً الى دراسة الطلبات على أساس نماذج أعمال الشركات والتوقعات لتدفقاتها النقدية
المستقبلية.
حين قال العقاد شيئاً من هذا القبيل للمرة الأولى بعد أسابيع قليلة على توليه منصبه في بنك الخليج رئيساً للمديرين العامين ورئيساً تنفيذياً، أحدث مفاجأته الأولى للأوساط المصرفية المحلية. لكن تلك لم تكن الا واحدة من الممارسات التي اعتادها طيلة أكثر من ربع قرن قضاها في أكبر بنوك العالم، حيث كان العقاد واحداً من 100 شخص مخولين بالتوقيع على تمويلات تصل الى مليار دولار!.
هناك اكتسب العقاد ممارسات الحوكمة والشفافية، والتقاليد المصرفية الأكثر دقة واحترافاً على الكوكب.
من ذلك المصرف الذي تزيد موجوداته على 1.7 تريليون دولار (أكثر من مجموع موجودات البنوك العربية معاً)، أنهى العقاد تجربة استمرت نحو 27 عاماًن لينتقل ليكون الرجل التنفيذي الثاني (والأكثر فاعلية في الظل) في البنك العربي، الذي يعد واحداً من أعرق البنوك العربية وأكثرها نجاحاً واحترافاً في الصناعة. هناك قضى عامين ونصف العام قبل أن تقوده المهنة الى الكويت.
*ما الذي جاء بالعقاد الى بنك الخليج بعد خسائر المشتقات التي عصفت به؟
يرى العقاد في الكويت امكانات تكفل تقديم تجربة مصرفية ناجحة.
وفي بنك الخليج تحديداً، يجد الرئيس التنفيذي العديد من عناصر القوة الكافية للبناء عليها لتحقيق أهداف خطته الاستراتيجية للعامين المقبلين. لكن حتى ذلك الحين لا بد من بداية صحيحة.
أولى الخطوات أن العقاد لا يتردد في قول الحقائق كما هي. بل لعله يبعث في مساهمي البنك ومودعيه ثقة اضافية بمصداقية ما يقوله وما يعد به.
جاءت عملية اعادة الرسملة لتعيد حقوق المساهمين الى سابق حالها، ولتجعل البنك واحداً من أفضل المصارف المحلية من حيث كفاية رأس المال، بنسبة تفوق 16 في المئة. لكن أمام العقاد تحديات أخرى كثيرة، ليس أقلها استعادة جودة المحفظة الائتمانية وتنظيف الميزانية العمومية للبنك تماماً.
*هذا في ما يتعلق بالماضي، أما في ما يتعلق بالمستقبل، فالتحديات أكبر من أي استراتيجية يرسمها البنك؟ وأي طموح يضعه نصب عينيه؟ وكيف سيسترد حصته السوقية وموقعه الريادي في السوق؟
طوال الأشهر الماضية، دأب العقاد على عقد اجتماعات متتالية مع موظفين من مستويات وظيفية مختلفة، استمع فيها الى آرائهم وأفكارهم، وما يعتقدون أنها مشكلات، وتوج تلك الاجتماعات باجتماع عقد في ديسمبر الماضي لأرفع 50 مسؤولاً تنفيذياً في البنك، تم بنتيجتها رسم الرؤية والاستراتيجية للسنوات المقبلة.
الرؤية على المدى البعيد، أن يكون البنك لاعباً مسيطراً في الصناعة المصرفية التقليدية المحلية، بحصة سوقية قريبة من 15 في المئة من القطاع ككل.
أما على المدى القصير، فتحمل استراتيجية الادارة التنفيذية عنوان «اعادة بناء الثقة» من خلال أربع نقاط:
1 - العودة الى النشاط الأساسي في العمل المصرفي التجاري: وهذا المبدأ رفعته البنوك العالمية شعاراً اثر الأزمة؛ «العودة الى المبادئ الأساسية» (Back to basics). فذلك أفضل من تضييع الجهد في التركيز على العمل المصرفي الاستثماري (Investment banking) وادارة الأصول وسواها.
2 - جودة الخدمة: يقر العقاد هنا بأن المشكلات التي واجهت البنك شتتت في مرحلة ما ذهن العاملين في البنك وصرفتهم الى التفكير بمعالجتها بدلاً من التفكير بالجوانب الايجابية. أما الآن فقد عاد التركيز الى تطوير جودة الخدمة.
3 - عزل المشكلات: يستعين العقاد هنا بالمثل الانكليزي القائل في معناه «عليك تغيير عجلة السيارة من دون أن تتوقف عن السير». في نظر العقاد الآن شقان، بنك سيئ لا بد من معالجته في مسار مستقل، وبنك جيد لا بد من تنميته، ولذلك فهو يسأل موظفيه الآن عن الأعمال الجديدة، «فالبلاد ليست كلها عقار وأسهم، ولابد من تنمية الأعمال والاستفادة من الميزات السوقية التنافسية للبنك»، في الوقت الذي تتم فيه معالجة المشكلات.
4 - بناء ميزانية عمومية قوية جداً: هنا يضع العقاد خبرته وتاريخه المصرفي في اتخاذ القرارات الحازمة لبناء ميزانية لا تهزها الأعاصير. ففي نظر العقاد أنه كلما ازدادت المخصصات الاحترازية أكثر كانت الميزانية العمومية أكثر صلابة، الى جانب سياسة رشيدة ومنضبطة في ادارة المخاطر.
من النقاط الأربع السابقة، ومن النقطة الرابعة، يستشف النفس المحافظ للرئيس التنفيذي الداخل حديثاً الى نادي أقرانه الكويتيين. هو يرى عموماً في السياسة التحفظية مزايا لا تظهر الا في المحطات الصعبة. «فحين تحدث التراجعات الحادة لا تتراجع البنوك المتحفظة كسواها».
السلبيات
لا يبدي العقاد أي قلق حيال السلبيات التي وجدها حين تسلمها البنك، بل يتحدث عنها على أنها زالت أو ستزول حتماً.
بدأ العقاد اصلاحاته قبل أن يمضي عقد عمله الجديد. أول ما فعله أنه تأكد من مسؤولي البنك الذين التقاهم ومن مسؤولي البنك المركزي أنه سيمنح ما يكفي من السلطة لتنفيذ الاصلاحات من خلال ضمان استقلالية الادارة التنفيذية عن المساهمين ومجلس الادارة.
ضرب الرجل للذين قابلهم موعداً في نهاية العام 2011، عندما يكون قد انتهى من تنفيذ خطته، بعدها يكون لمجلس الادارة وللمساهمين أن يقيّموا النتائج، حين يقدم لهم «بنك الخليج» كما سيكون.
يتحدث المصرفي اللبناني المرموق بثقة عالية تحاذر أن تقع في فخ الادعاء. تبدو الصورة في ذهنه صافية، ولأنها كذلك يقدمها لمحدثيه خالية من التعقيد. بهذا المعنى، هو لا يشبه اسمه، بل يمكن أن يطلق عليه «مبسط الأمور المعقدة». كانت الأشهر القليلة الماضية كافية ليفهم الثقافة المصرفية الكويتية عن قرب وليتحرك على هذا الأساس. اختلاف الثقافة لا يعني اختلاف المفاهيم الأساسية، وعلى رأسها الحوكمة.
يتحرك الرجل في مكتبه بعملانية الغربيين من دون أن يفقد الحميمية الشرقية في دفء الاقة مع محدثيه.
يستعين بلكنته اللبنانية للتواصل بدفء اللغة العربية، مع أنه ترك بلده الأم مذ كان عمره خمس سنوات، من دون أن يستغني عن الانكليزية التي كانت لغة دراسة وعمله، وخزان المصطلحات المالية والمصرفية. تكفي حركة الرجل في مكتبه للاستنتاج كم من الدينامية أضفى في ادارة البنك.
ولأن على رأس البنك رئيس مجلس ادارة من طينة علي رشيد البدر طويل المراس في الممارسات المصرفية السليمة، «ذكي جداً وخبير جداً»، كما يصفه العقاد فان الأمور تبدو مريحة. علاقة الرئيس التنفيذي بالمساهمين تسير كما يجب، «يتصلون ليسألوا عن حال البنك وأدائه التشغيلي وهذا طبيعي، لكن أحداً لا يطلب (خدمة) أو قراراً هو من صلاحيات الادارة التنفيذية».
على هذه الأرض الصلبة، يرسم العقاد خريطة طريقه، ويحدد نقاط الضعف والقوة.
في اعتقاده، تتمثل نقاط القوة الرئيسية للبنك في خدماته المصرفية الشخصية، وعلامته التجارية الأنيقة والجذابة، والفروع المصممة بعناية والقريبة الى الزبائن. تلك المزايا هي التي جعلت البنك يتبوأ المركز الثاني بين البنوك التقليدية في السوق المحلي.
المفارقة التي يتوقف عندها العقاد أن «من أداروا هذا النجاح هنا هم أنفسهم من لم يوفقوا في جوانب أخرى».
* لو كنت رئيساً تنفيذياً للبنك قبل الأزمة الأخيرة، هل كنت ستمنح التمويلات لشركات الاستثمار المحلية؟
توفر اجابة العقاد على السؤال أعلاه اضاءة لمعرفة كيف يعمل عقله المصرفي. ليس في الأمر صدفة، بل شيء من سر المهنة. يقول العقاد انه لم يكن ليوافق على منح الشركات التي تستثمر في سوق الأسهم قروضاً لأهداف عامة غير محددة، بل بالامكان منحها قروضاً كرأسمال عامل في مشاريع محددة، ذات نماذج أعمال مجدية.
* لماذا؟
يجيب «لأنك اذا قدمت قروضاً لأهداف عامة لتستثمر لاحقاً في سوق الأسهم، تكون بذلك قد تحملت مخاطر الاستثمار بالأسهم بطريقة غير مباشرة، فان خسرت الشركة (كما حصل بالفعل لاحقاً) فان ذلك سيكون مما منحتها اياه من قروض، أما اذا ربحت فلن يصل الى البنك من ذلك الربح الا فائدة القرض». المعادلة اذاً تصبح كالآتي: «مخاطر أسهم (كبيرة)، مقابل عوائد دين (صغيرة)».
المحفظة الائتمانية
جانب آخر لم تكن الادارة السابقة موفقة فيه هيكل التوسع في المحفظة الائتمانية. لا يجد العقاد مبرراً لدخول بنك محلي في قروض مجمعة لشركات تعمل في أسواق أخرى، كدبي والسعودية. «لو كان لك نشاط هناك لكان مفهوماً أن تمول أعمالاً في تلك الأسواق، لكن عندما لا تكون موجوداً في السوق فان من الخطأ أن تعطي قرضاً فيه، لأنه عندما يحصل تطور سلبي فستكون آخر من يعلم».
ثالثة الأثافي كانت خسائر المشتقات. لدى العقاد ملاحظات على مجرد التداول في أدوات معقدة الى هذا الحد وبالهيكل الذي تمت فيه وذاك شرحه يطول.
في قائمة الممارسات التي يريد ادخالها دراسة طلبات الائتمان بناء على توقعات التدفقات النقدية، وليس على أساس الضمانات (القروض المدعومة بأصول) كما كان سائداً في الكويت قبل الأزمة.
بهذه المعايير يحدد العقاد أهدافه بواقعية، ويضع طموحاً ليصل اليه. «نحن الآن البنك الثاني، ونريد أن نكون البنك الثاني بوضوح (أي بفارق واضح عن الثالث) في القطاع المصرفي التقليدي بنهاية 2011».
حتى ذلك الوقت، يبدي العقاد انفتاحاً نادراً في شرح حقيقة الأوضاع. «مازال لدينا فصلان صعبان تقريباً، فضلاً عن الربع الأخير من العام الماضي. بعدها سنصبح بنكاً قوياً اعتباراً من النصف الثاني».
في الطريق الى تحقيق ذلك، لا يبدي العقاد انزعاجاً من تخفيض «موديز» تصنيف البنك أخيراً. يقول «لا يزعجني أن يخفضوا التصنيف بسبب كثرة المخصصات. فصحيح أن لدينا نسبة معينة من القروض المتعثرة لكننا نجنب مقابلها مخصصات كبيرة، وبنسبة تغطية عالية، فلم القلق؟».
ربما يكون الارتياح مرده الى أن «موديز» سجلت ارتياحاً لتعيينه في منصب الرئيس التنفيذي والتعينات الأخرى في المواقع القيادية بالادارة التنفيذية لاسيما في ادارة المخاطر.
لو كانت «موديز» تعطي تصنيفات شخصية، لربما منحت العقاد «AAA». أما العقاد نفسه، فربما يكون تحديه الشخصي أن يستعيد «البنك الأحمر» قوة تأثيره.
فخورون بـ«الوطني»
تحدث العقاد باعجاب عن طريقة عمل بنك الكويت الوطني، ويقول عنه «نحن فخورون بكيفية تعامل البنك مع الأزمة». جاءت تلك الاشارة في معرض حديثه عن طريقة منح القروض، اذ وافق على أن «الوطني» كان سباقاً الى دراسة الطلبات على أساس نماذج أعمال الشركات والتوقعات لتدفقاتها النقدية
المستقبلية.
تعليقات {{getCommentCount()}}
كن أول من يعلق على الخبر
{{Comments.indexOf(comment)+1}}
رد{{comment.DisplayName}} على {{getCommenterName(comment.ParentThreadID)}}
{{comment.DisplayName}}
{{comment.ElapsedTime}}
عذرا : لقد انتهت الفتره المسموح بها للتعليق على هذا الخبر
الآراء الواردة في التعليقات تعبر عن آراء أصحابها وليس عن رأي بوابة أرقام المالية. وستلغى التعليقات التي تتضمن اساءة لأشخاص أو تجريح لشعب أو دولة. ونذكر الزوار بأن هذا موقع اقتصادي ولا يقبل التعليقات السياسية أو الدينية.
تحليل التعليقات: