تتشكل مجالس إدارات الشركات من قادة الأعمال ذوي الخبرة، وعلى سبيل المثال فنصف مجالس الشركات المدرجة بمؤشر "إس آند بي 500" تقوم بمهام الرؤساء التنفيذيين، والغالبية العظمى من المجالس المتبقية تتضمن رؤساء تنفيذيين سابقين، بحسب تقرير لـ"هارفارد بزنس ريفيو".
لكن هذا الارتباط الوثيق بين المهمتين الإدارية والتنفيذية يخلق مشاكل، فمن الصعب على مجلس إدارة يقوده الرئيس التنفيذي مراقبة هذا الرئيس، ولعل ذلك هو السبب في بدء فصل الأدوار عقب فضائح الشركات الأمريكية في التسعينيات وأوائل الألفية الثالثة.
ومع ذلك، فإن هذا الفصل يمكنه خلق مشكلة أخرى، فعندما لا يكون رئيس مجلس الإدارة هو الرئيس التنفيذي، قد يحدث تداخل بين مهام الأول والثاني يؤدي إلى صراع بينهما، وارتباك كبار المديرين في الشركة.
إذن ما هي الممارسات الصحيحة لدور رئيس مجلس الإدارة، وكيف تختلف عن الممارسات التقليدية لكبار المسؤولين التنفيذيين، والرئيس التنفيذي على وجه التحديد؟
بحثًا عن إجابة دقيقة، أطلق مركز حوكمة الشركات التابع لكلية إدارة الأعمال "إنسياد"، مشروعًا بحثيًا استطلع خلاله آراء 200 رئيس تنفيذي من 31 دولة، وحاور خلاله 80 رئيسًا منهم و60 مساهمًا وعضوًا بمجالس الإدارة في مقابلات مباشرة مطولة.
إن وجود رئيس مجلس إدارة فعال، يوفر القيادة ليس للشركة مباشرة وإنما للمجلس نفسه ويمكنه من العمل كأعلى هيئة لاتخاذ القرار، أو كما قال أحد المشاركين: رئيس مجلس الإدارة مسؤول عن المجلس ويمثله، والرئيس التنفيذي مسؤول عن الصورة العامة للشركة.
وهذا التمييز الحاسم يجعل وظيفة رئيس مجلس الإدارة مختلفة تمامًا عن الرئيس التنفيذي، ويحددها بمهارات وممارسات بعينها، ويمكن تلخيص متطلبات هذا المنصب في 8 قواعد رئيسية.
القاعدة الأولى: الإرشاد
- أكثر من 85% من رؤساء مجالس الإدارة الذين خضعوا للدراسة، عملوا كرؤساء تنفيذيين في السابق، ونجحوا في مناصبهم بفضل قدرتهم على صياغة الرؤى واتخاذ الخطوات الجريئة، وتعيين الأشخاص المناسبين، وإصدار الأوامر، وتحمل المسؤولية، وتحديد الأمثلة المستهدفة.
- لكن بعدما أصبحوا رؤساء لمجالس الإدارات، وجدوا جميعهم تقريبًا أن هذه الكفاءات والسمات الشخصية التي صنعت منهم رؤساء تنفيذيين فعالين، بالكاد تساعدهم في أدوارهم الجديدة كرؤساء مجالس، وفي بعض الأوقات تسببت في نتائج عكسية.
- تقول "ديان بيلرتس" واحدة من المشاركين في الدراسة من بلجيكا: بعدما أصبحت رئيسة لمجلس الإدارة، كان أصعب شيء بالنسبة لي هو إلغاء دوري كرئيسة تنفيذية، وفي البداية حاولت دائمًا البحث عن أفضل الحلول للمشاكل وعرضها على المجلس.
- لاحقًا، بعد التحاقها بورشة عمل مع رؤساء مجالس إدارة من ذوي الخبرة، أدركت "بيلرتس" أنها بذلك تخنق أدوار بعض المديرين وتحد من فرص الاستكشاف الجماعي للحلول، ومع ذلك ظلت تواجه صعوبة في تغيير أسلوبها.
- بالعمل مع مدرب خاص، تغيرت "بيلرتس" من الشخص الذي يفعل كل شيء إلى الشخص الذي يساعد الآخرين على القيام بمهامهم، وتقول: اليوم أشعر بارتياح كبير لرؤية مجلس الإدارة يتوصل إلى قرارات جيدة دون أن أعلق بكلمة واحدة.
- مثل "بيلرتس"، تعلَّم معظم رؤساء مجالس الإدارات المشمولين في الدراسة، عدم الإسراع في تقديم الحلول والإجابات، وتبين أنهم تميزوا بثلاث خصائص جوهرية هي، ضبط النفس، والصبر، وسمحوا بالوصول إليهم واستدعائهم طوال الوقت.
القاعدة الثانية: ممارسات فرق العمل
- حاول "ديفيد فيتزالان" -الرئيس التنفيذي السابق لسلسلة متاجر تجزئة دولية- جاهدًا تطبيق نهجه لبناء فرق العمل خلال الأيام الأولى لتوليه منصب رئيس مجلس الإدارة، وعقد لقاءين خارجيين للتحدث عن الأهداف المشتركة وقواعد عمل الفرق والتوقعات المشتركة للأعضاء.
- خلال اللقاء الأول حضر جميع المديرين العشرة، لكن عند اللقاء الثاني جاء ستة مديرين فقط، ومع ذلك ظل "فيتزالان" يحاول معهم، وبعد ثمانية عشر شهرًا، أظهر تقييم مجلس الإدارة نتيجة سيئة بالنسبة إليه، إذ اعتبر المديرون جهوده بلا قيمة.
- بعد تفكير في التعليقات، أدرك أن المديرين ليسوا فريق عمل تقليدي، وبطبيعة الحال يقضون وقتًا قليلًا معًا (أربعة إلى ستة اجتماعات لمجلس الإدارة سنويًا، بجانب بعض اجتماعات اللجان والمكالمات)، وعادة ما يشغل كل عضو مقعدًا في أكثر من شركة.
- التعاون في هذا السياق، هو ما تسميه "إيمي إدموندسون"، الأستاذة بكلية إدارة الأعمال التابعة لجامعة هارفارد "التعاون كفريق"، قائلة: يكون ذلك لجمع الخبراء في مجموعة مؤقتة بغرض حل المشكلات التي قد يواجهونها للمرة الأولى والوحيدة.
- لتفعيل هذا النهج يجب على قادة المجالس التحول من تحديد معايير تشكيل الفرق وبناء الثقة، إلى التركيز على تحديد نطاق العمل التعاوني وتنظيمه وترتيبه بسرعة.
- بناءً على ذلك، يتفاعل "فيتزالان" الآن مع المديرين بشكل فردي قبل اجتماعات مجلس الإدارة، ويتشاور معهم مبكرًا لتحديد بنود جدول الأعمال، وبعد اللقاءات يتابع من كثب الملحوظات والتقارير والمكالمات الهاتفية ومحضر الاجتماع.
القاعدة الثالثة: الإعداد المسبق للعمل
- غالبًا ما يعتقد رؤساء مجالس الإدارات الذين لا يملكون الخبرة أن مهمتهم تدور حول إدارة الديناميكيات في غرف الاجتماع، فيما يدرك ذوو الخبرة أن اللقاءات ليست سوى قمة الجبل الجليدي الظاهرة، والحقيقة أن الأمر أكثر عمقًا.
- ينصبُّ جزء كبير من عمل رئيس مجلس الإدارة على وضع جدول أعمال وبيانات موجزة حولها، فعلى سبيل المثال، يبدأ "فان دير ميروي" إعداد جداول أعمال الاجتماعات قبل عام من موعدها، إذ يطلب مدخلات كثيرة من الرئيس التنفيذي وكبار الموظفين.
- لإعداد جدول الأعمال يحرص على أن تكون البنود استراتيجية وتشمل التفاصيل، مع الاستعداد لاتخاذ القرار، ويشتمل كل جدول على ستة بنود كحد أقصى، وعادة ما يعده على مهل، ليمنح مهلة أكبر للمناقشات إذا لزم الأمر أو لإضافة بند غير متوقع.
- قبل اعتماد الجدول النهائي، يوزع "فان دير ميروي" مسودة منه على الأطراف المعنية، ويفعل الأمر ذاته عند إعداد البيانات الموجزة ويعلق على ذلك قائلًا: الناس يستعدون بشكل أفضل عندما تكون المواد واضحة وموجزة مع تصورات دقيقة.
القاعدة الرابعة: الاهتمام باللجان
- يتفق الرؤساء ذوو الخبرة على أن تفعيل اللجان هو مفتاح نجاح مجالس الإدارات، أو كما يقول "فان دير ميروي": ننجز ثلاثة أرباع العمل خلال اجتماعات اللجان، فاللجان صغيرة الحجم ويتسم أعضاؤها بالتخصص، ودائمًا ما تكون نقاشاتها مباشرة ودقيقة.
- تكون لقاءات مجلس الإدارة أكثر رسمية، لذا يحاول "ميروي" إجراء مناقشات عميقة على مستوى اللجان، ويدفع خلالها المديرين للقيام بكل الأعمال التحليلية وإعداد القرارات للمجلس ككل.
- كرئيس مجلس إدارة، يحدد "ميروي" من ينضم إلى أي لجنة ومن يترأسها، ويبقي اللجان في عمل مستمر عبر مكالمات شهرية، يطلع فيها على تحديثات الخطط والقضايا المفتوحة، والأفكار المطروحة للمستقبل.
المبدأ الخامس: الموضوعية
- رغم أن العديد من رؤساء مجالس الإدارات المعينين حديثًا يتوقون إلى استخدام معرفتهم وخبرتهم بشكل كامل، لكن الواقع القاسي يؤكد أن الإنتاجية الجماعية تعاني عندما يكون لقائد المجلس وجهات نظر قوية حيال قضية معينة.
- هذا الدرس استخلصه "دون ماكغيل"، وهو شريك سابق في شركة استشارية أمريكية، وأصبح رئيسًا لمجلس إدارة منذ 12 عامًا، ويقول: في حياتي السابقة كنت أستعد للقاءات العملاء بالتفكير في كل شيء يمكنه جذب انتباههم وحل مشاكلهم.
- عندما أصبح "ماكغيل" رئيسًا لمجلس الإدارة، ظل يقوم بنفس الأمور في البداية، فكان يحاول اكتشاف أفضل القرارات، لكن أفكاره لم تلقَ قبولًا من الأعضاء، حتى إن بعضهم كان يتهكم قائلًا: الاستشاريون لن يتوقفوا أبدًا عن كونهم استشاريين.
- لكن بعد نقاش مع شقيقته الأستاذة الجامعية، تغير سلوكه تمامًا، واليوم يركز خططه على كم من الوقت سيستغرق في الاطلاع على تقرير الرئيس التنفيذي وإجراء المناقشات التالية له، وتنظيم هذه النقاشات وتحديد من سيتكلم أولًا أو لاحقًا.
- "جين ماكلويد" التي مرت بتطور مشابه تقول: إذا كنت ترغب في رؤية الصورة بأكملها وتسهيل عمل المجموعة، لا تلعب ضمن الفريق، لا تسأل نفسك ما هو أفضل حل لمشكلة ما، وإنما.. ما هي أفضل طريقة لتنظيم مناقشة حول المشكلة.
القاعدة السادسة: تقييم المدخلات وليس المخرجات
- في كثير من الأحيان عندما يصبح الرؤساء التنفيذيون السابقون رؤساء مجالس إدارات، يبدؤون البحث عن معايير لتقييم أداء المجلس، والبعض يستعين بمستشارين استراتيجيين للمساعدة في تطوير مثل هذه المقاييس.
- يقول "فرانز أبنزلر" الذي يرأس حاليًا مجلسي إدارة شركتين متعددتي الجنسيات في سويسرا: القرارات التي يتخذها المجلس اليوم ستشكل مستقبل الشركة لعقود قادمة، ومن السذاجة الاعتقاد بأنه يمكن وضع مقياس لمعرفة مدى فعالية المجلس بحلول نهاية العام.
- مع ذلك، فإنه من أشد المؤمنين بأهمية تقييم جودة عمل مجلس الإدارة، الذي يعتبره صندوقًا أسود يحوّل المدخلات إلى مخرجات، في حين لا يمكن قياس جودة المخرجات بدقة في الوقت الفعلي، فجودة المدخلات تخضع للقياس.
- إذا كانت المدخلات جيدة فإن النتائج المرغوبة ستترتب عليها، وبالنسبة إلى "أبنزلر"، فهناك خمسة مدخلات بالغة الأهمية هي، الأشخاص، وجداول أعمال المجلس، والمعلومات والحقائق التي يتم التعامل معها، وعمليات المعالجة التي يقوم بها المجلس، ومحاضر الاجتماعات.
القاعدة السابعة: لا تصبح رئيسًا تنفيذيًا
- يتداخل رئيس مجلس الإدارة كثيرًا مع بقية مستويات الإدارة وخاصة الرئيس التنفيذي، وقد يشترك معه في مراجعة جداول أعمال مجلس الإدارة، أو إعداد بيان صحفي، أو متابعة قرارات المجلس، أو مقابلة المنظمين.
- في بعض الحالات، يزور رئيس مجلس الإدارة العملاء والبائعين ويحضر المؤتمرات الصحفية ويعقد اجتماعات مع المسؤولين الحكوميين، وهي فرص إضافية للتواصل مع الرئيس التنفيذي، لذلك في بعض الحالات يرى رئيس مجلس الإدارة نفسه كمدير للرئيس التنفيذي.
- لكن رؤساء مجالس الإدارة الجيدين لا يرتكبون هذا الخطأ، ويتذكرون دائمًا أنهم ممثلون عن مجلس الإدارة وعليهم إطلاع بقية المديرين على التطورات والأفكار الجديدة، ويدركون أن مدير الرئيس التنفيذي هو المجلس بأكمله.
- يعي أيضًا رئيس مجلس الإدارة الناجح أن مهمته هي التأكد من توفير مجلس الإدارة للأهداف والموارد والقواعد والمساءلة اللازمة لتنظيم عمل ومساعدة الرئيس التنفيذي.
القاعدة الثامنة: ضبط التعامل مع المساهمين
- إذا كان مدير الرئيس التنفيذي هو المجلس، فإن مدير المجلس هم المساهمون، والذين تشكل العلاقة معهم مصدر قلق كبير لرئيس مجلس الإدارة، الذي عادة ما يكون الواجهة الرئيسية للشركة.
- بالنسبة إلى الشركات العامة، تحدد اللوائح بصرامة متى وكيف يتم الاتصال بين مجلس الإدارة والمساهمين، والهدف من ذلك ضمان معاملة عادلة لجميع المساهمين بغض النظر عن حجم حيازاتهم.
- المعاملة العادلة للمستثمرين مهمة للشركات الخاصة أيضًا، لكن رؤساء مجالس الإدارات بها يكونون أكثر حرية في هيكلة علاقاتهم مع المساهمين.
تعليقات {{getCommentCount()}}
كن أول من يعلق على الخبر
رد{{comment.DisplayName}} على {{getCommenterName(comment.ParentThreadID)}}
{{comment.DisplayName}}
{{comment.ElapsedTime}}