ما المقصود بـ"قانون البيتزا" الذي قاد نجاح "أمازون" مبكرًا؟

في الأيام الأولى لعملاق التجارة الإلكترونية "أمازون"، وضع مؤسس الشركة "جيف بيزوس" قاعدة داخلية في غاية الأهمية، وهي ضرورة أن تكون فرق العمل صغيرة بما يكفي، بحيث يمكن إطعام كل منها فطيرتين من البيتزا فقط.

ولم يكن الهدف من هذه القاعدة خفض فاتورة الطعام، بل جاءت مدفوعة بسببين رئيسيين؛ هما: الرغبة في تحسين الكفاءة، والقابلية للتطوير؛ فالفرق الصغيرة تستغرق وقتًا أقل في إدارة الجداول الزمنية، وتُبقي الأفراد مطلعين على كل جديد بشكل أفضل، وتوفر لهم مزيدًا من الوقت لإنجاز ما يجب إنجازه، بحسب تقرير لـ"الجارديان".

لكن أكثر ما كان يهم "أمازون" في ذلك الوقت، هو أن الفرق الصغيرة دائمًا بحاجة إلى العمل معًا، والوصول إلى الموارد المشتركة للشركة؛ من أجل تحقيق أهدافها الأكبر. وبحسب المحلل لدى "أندرسن هورويتز" للاستثمار المغامر "بنديكت إيفانز"، فإن هذا حوَّل الشركة إلى "آلة تصنع الآلات".

يقول "إيفانز": "بفضل هذا النهج، يمكن إضافة المزيد من خطوط الإنتاج دون تعديل في الهيكل الداخلي أو إصدار تقارير مباشرة.. يمكنك فعل ذلك دون اجتماعات ومشاريع وعمليات لوجستية أو منصات تجارة إلكترونية.. لن تحتاج إلى السفر وتحديد مواعيد لقاءات لدفع أحدهم إلى تنفيذ فكرة ما".

"أمازون" جيدة في كونها شركة تجارة إلكترونية تبيع الأشياء المختلفة عبر الإنترنت، لكن ما هو عظيم بشأنها، هو أنها تصنع شركات جديدة لبيع الأشياء الجديدة، وهو نهج تطلق عليه الشركة "ترس الحدافة" أو "عجلة الموازنة"؛ فهي تركز على نطاق عمل ملائم للكيانات المتعددة الجنسيات؛ ما يوفر زخمًا متزايدًا لدعم أعمالها بالكامل، وكلما زادت سرعة ووزن العجلة كان من الصعب على الغير إيقافه.

ولعل أفضل مثال على هذا النهج، ميلاد وحدة "إيه دبليو إس" أو "أمازون ويب سرفيسز"، وهي مزود لخدمات الحوسبة السحابية، سواء داخليًّا أو لشركات أخرى، بما في ذلك منافسون لـ"أمازون"، مثل "نتفليكس" و"تيسكو".

بدأت أعمال "إيه دبليو إس" -مثل أشياء كثيرة في "أمازون"- بتوجيه من الأعلى؛ حيث أكد "بيزوس" بنفسه  ضرورة عمل وتعاون أعضاء كل فريق بعضهم مع بعض بطريقة منظمة ومنهجية؛ فمثلًا إذا احتاج فريق الإعلانات بعض البيانات حول مبيعات الأحذية لتحديد أفضل طريقة ينفق بها موارده، لا ينبغي له مخاطبة فريق التحليلات عبر البريد لطلب ما يريد، وكل ما عليه فعله هو الانتقال إلى منصة التحليلات والحصول على البيانات التي يرغب فيها مباشرةً.

حتى إن تعليمات "بيزوس" نصت على أنه في حال عدم وجود منصة مثل هذه للوصول إلى التحليلات، فيجب تدشينها، وهو مثال يشمل كل الفرق بالطبع. وبعد ترسيخ هذه المبادئ الأساسية للعمل، كانت الخطوة التالية واضحة، وهي السماح للآخرين باستخدام المنتج الجديد للشركة.

ورغم تواضع مثل هذه البدايات، فإنها أنتجت وحشًا، والآن تشكل وحدة "إيه دبليو إس" 10% من إجمالي إيرادات "أمازون"؛ ما يدر دخلًا كبيرًا دفع السلطات التنظيمية إلى إجبار الشركة على اعتبار الوحدة أحد القطاعات الرفيعة المستوى أو شبه المستقلة، وبالفعل تقسم "أمازون" حاليًّا أعمالها إلى "الأعمال الأمريكية والكندية" و"الأعمال الدولية" و"خدمات الحوسبة السحابية".

في الحقيقة فإن "إيه دبليو إس" باتت كبيرة بما فيه الكفاية ليتم التعامل معها مثل بقية أعمال "أمازون" العالمية.. هي كبيرة لدرجة أن "نتفليكس" التي تحظى وحدها بثلث حركة الإنترنت في أمريكا الشمالية، أصبحت أحد عملائها.

وفيما نجحت "إيه دبليو إس" في إتاحة خدماتها للعملاء الخارجيين، فإن جزءًا آخر من الشركة اقتفى الأثر نفسه؛ فبعد إطلاق سوق "أمازون" الإلكتروني -Amazon Marketplace- عام 2000 الذي سمح للبائعين من جهات خارجية بطرح منتجاتهم للبيع عبر الموقع؛ توسعت خدماته على مر السنين لتصبح عنصرًا أساسيًّا في سعي الشركة إلى أن تكون متجرًا لكل شيء، بحيث تكون الوجهة التي يقصدها المستهلك لشراء أي من مستلزماته.

وكان السوق الإلكتروني خطوة عظيمة في مسيرة "أمازون"، حتى إن أثره تخطى "قانون البيتزا" –الذي يظل رغم ذلك إحدى الخطوات المبكرة نحو النجاح- حيث سمح للشركة بالتوسع في قطاعات جديدة دون الحاجة إلى تعيين ولو موظفا واحدا إضافيا.