من المعروف أن منح الموظفين الذين يقومون بأفضل أداء أعلى الرواتب والمكافآت يحفزهم على تقديم أفضل ما لديهم، إلا أن إحدى الدراسات أظهرت أن الأمر ليس بتلك البساطة التي يظهر عليها.
ووجدت دراسة أجراها "ويليس واتسون" أن 20% فحسب من الموظفين في أمريكا الشمالية يعتقدون أن الراتب المرتفع يحفز على الأداء الجيد، ورغم أن الرأي التقليدي كان ينظر للأموال باعتبارها المحفز الرئيسي للموظفين، وأنه كلما زادت الإنتاجية ارتفعت الرواتب والمكافآت، بينما كانت الشركات تستخدم الأموال كأداة جذب رئيسية للموظفين، إلا أن ما تعلمته الشركات الكبرى الآن أن الدافع للأداء الجيد بات أكثر تعقيدًا.
إذ وجد علماء النفس وقادة الفكر أن المال يمكن أن يؤدي إلى تثبيط همة الموظفين عن العمل وهم في قمة أدائهم، من خلال جعلهم يضعون أولوية للمكافآت على التعلم والابتكار، وفي سبيل توفير فرص النمو والتطور للموظفين، تقوم العديد من الشركات باتباع أنظمة أقل تصنيفًا للموظفين، والسؤال الرئيسي الذي يواجه كثيرًا من الشركات هو كيف يمكن أن تستمر في اتخاذ قرارات المكافآت المالية دون منع عملية التغذية المرتدة.
في هذا الإطار، نشرت "إنتربرينيير" تقريرًا يتضمن 7 اتجاهات تتبعها الشركات للفصل بين الأداء والأجور.
|
7 اتجاهات حديثة تتطبقها أفضل الشركات لفصل الأداء عن الحوافز المالية |
|
|
النقطة |
التوضيح |
|
1- الاحتفاظ باستعراض أداء سنوي |
- فبدلاً من عدم إعلام الموظفين بنتيجة أدائهم حتى استعراض الأداء السنوي، يمكن إبلاغهم بذلك بطرق غير رسمية من أجل أن يعرفوا أين يقفون بالتحديد وكيف تطوروا خلال كل تصنيف ربع سنوي. - ورغم أن الحوافز المالية ترتبط بالتغذية المرتدة في نهاية العام، إلا أن التغذية المرتدة التي يتلقاها الموظفون خلال العام ترتكز على النمو والتنمية.
|
|
2- نظم أقل تصنيفًا |
|
|
3- معايرة كفاءة الأداء |
- تشمل اجتماعات المعايرة مجموعة من المديرين الذين يناقشون أداء كل موظف، ومن خلال ذلك يمكن أن يتوصلوا معًا لأفضل طريقة لتخصيص الأجور والمكافآت، وتسمح وجهات النظر المتعددة في اتخاذ القرار بعدم التحيز، وتخصيص نسبة أجور أكثر دقة. |
|
4- آراء الأقران |
|
|
5- الأهداف والنتائج الرئيسية |
- يضع الموظفين الأهداف الرئيسية الفردية الخاصة بهم بموافقة المدير. - في نهاية فترة الأداء يتم اتخاذ قرارات الحوافز المالية بتقييم مدى تحقيق الموظفين لما وضعونه من أهداف. - قد لا يحقق الموظفين دائمًا كل الأهداف، لكن يتم وضع سعيهم نحو تحقيقها في الاعتبار. - تسير هذه العملية جنبًا إلى جنب مع عملية استعراض الأداء التي يتم خلالها جمع المعلومات من المديرين وزملاء العمل. - وبهذه الطريقة يتم تحديد الحوافز المالية وفقًا للأهداف والنتائج الرئيسية، إضافة إلى عوامل مثل تطور المهارات، التعاون، القدرات القيادية، والمساهمة في الفريق والشركة. |
|
6- إمداد الموظفين بالمزيد من التغذية المرتدة |
- ووجدت دراسة مشتركة أجرتها شركتي "Globoforce" و"SHRM" أن تقييم الند للند يؤثر تأثيرًا إيجابيًا على النتائج المالية للشركة بنسبة 35.7% أكثر من تقييم المدير وحده، وأنه عندما تنفق الشركات 1% أو أكثر على التقدير، فأن 85% من هذه الشركات يشهد تأثيرًا إيجابيًا على الشراكة. - وتقوم بعض الشركات في سبيل تنفيذ ذلك بتخصيص ميزانية لكل موظف يمكن أن يستخدمها فيما بعد من أجل منح المكافآت النقدية لزملاء العمل، بدلاً من ترك هذه العملية للمديرين فحسب. |
|
7- الشفافية الكاملة |
- في حين قررت بعض الشركات خفض المكافآت الفردية تمامًا، ووضع الأجور وفقًا لأداء الفريق. - ووجدت دراسة أجرتها شركة "PWC" أن حجم الفريق المناسب يضم أقل من خمسة موظفين، وأن 60% من الأشخاص يقفدون الحافز بداخل فريق مكون من أكثر من 5 موظفين، في حين أن 90% يفقدون الحافز بداخل فريق مكون من أكثر من 10 أشخاص. |
كن أول من يعلق على الخبر
تحليل التعليقات: