يعلم الجميع الثقافة التي قامت بتأسيسها شركات مثل "آبل" و"جوجل" في وادي السليكون، لكن تختلف كل شركة وتختلف الثقافات داخلها أيضا.
ويشير "إنتربرينير" إلى أن الثقافة، كما يعرفها "قاموس ويبستر" (هي النمط المتكامل للمعرفة البشرية والإيمان والسلوك التي تعتمد على القدرة على التعلم ونقل المعرفة إلى الأجيال المقبلة).
وفي مكان العمل، تكون الثقافة هي الواقع اليومي للحياة التنظيمية، ولا تتمثل الثقافة في بيان المهام أو الميزانيات العمومية أو حتى كتيبات الإرشادات للموظفين.
لكن الثقافة هي ما يتم القيام به داخل العمل وما يُقال والطرق التي يتم التصرف بها والتعامل بها مع الآخرين ومع ما يتم إنتاجه ومع الزبائن.
ويترك رواد الأعمال الشركات الأمريكية لعدد من الأسباب أحدها هو السخط من ثقافة تلك الشركات، والسعي وراء خلق شيء يناسب أحلامهم وشخصياتهم ورؤيتهم، بمعنى أنهم يغادرون إلى شركة أخرى مثالية وكاملة.
لذا يتبادر إلى الأذهان سؤال كيف يمكن لأصحاب الأعمال خلق بنية تنظيمية قوية ومستمرة تساعد الموظفين على أن يصبحوا أفضل سفراء للشركات؟
|
الطريقة |
التوضيح |
|
البدء بهدف |
- في البداية، كل ما يهم هو بناء شيء عظيم ومستمر، عندما يكون عدد العاملين قليلا، يمكن أن يتم التشاور بشأن ثقافة الشركة.
- تظل المشكلات بسيطة والتواصل مباشرا، لكن ما إن تبدأ الشركة في النمو، يصبح التواصل بصورة متقطعة (أو يكون غير موجود) ويصبح الإجماع في الآراء أمرا يصعب الوصول إليه.
- ولتجنب ذلك السيناريو، يجب أن يكون هناك هدف عندما يتم التأسيس لثقافة جديدة لأي شركة، ولخلق ذلك الهدف، يجب فهم السبب من وراء العملية، بمعنى ما هو المستهدف من الشركة.
- وأيا كانت الإجابة، ينبغي أن تكون ملهمة وطموحة، فالشركات التي لديها هدف قوي تكون محبوبة للغاية لأنها تكون مختلفة مثل "إيكيا" و"آبل" على سبيل المثال.
- لكن ليس معنى ذلك هو نسخ أفكار تلك الشركات العملاقة، فلا أحد يحب التقليد، وبدلا من ذلك، ينبغي البدء بما هو أصلح للشركة والشيء الملهِم ثم تنفيذه.
|
|
تحديد لغة وقيم ومعايير مشتركة |
- من أجل أن تكون الثقافة ناجحة، ينبغي أن يتحدث جميع العاملين بالشركة نفس اللغة ويتمتعون بنفس القيم.
- يتعين على الجميع داخل الشركة فهم اللغة المشتركة، بداية من المدير التننفيذي وحتى عامل غرفة البريد.
- ينبغي تدوين تلك القيم، فذلك عنصر أساسي في جعل ثقافة الشركة تصمد أمام اختبار الزمن وجعلها ملموسة.
- ينبغي أن يكون لدى الشركة مجموعة من القيم (مبادئ الشركة)، وينبغي أن تكون هناك أيضا مجموعة من المعايير (لقياس الكيفية التي يتم بها تطبيق المبادئ).
- وعندما يكون لدى العاملين بالشركة انحياز للغة المشتركة والمعايير والقيم، ستكون لديهم ثقافة متماسكة.
- وينبغي أن يكون ذلك التلاحم هو الهدف النهائي للشركة، وربما يبدو ذلك مغريا لتوظيف بدائل مؤقتة على طول الطريق، لكن ذلك الأمر يكون حلا قصير المدى.
- ولخلق ثقافة طويلة الأمد يفهمها الجميع، ستكون هناك حاجة لتعديلات بينما تحقق الشركة النمو، وستكون في تلك الحالة القيم الأساسية للشركة هي منتجاتها الثابتة، لكن سيتعين أن تكون الثقافة العامة مرنة بما فيه الكفاية للتأقلم مع الموظفين والظروف المتغيرة.
|
|
اتخاذ الشركات الكبرى مثالا في القيادة |
- تتشكل ثقافة الشركة من خلال الطريقة التي يتصرف بها قادتها، لذا ينبغي على كل قائد أن يعكس داخليا وخارجيا قيم شركته وأن يكون أحد دعاتها الأقوياء.
- لا ينبغي على القائد أن يردد بيان المهام كحل لكل الأشياء، لكنه يتحتم عليه أن يوضح ما تمثله الشركة.
- إذا نظرنا إلى العلامة التجارية "فيرجين" وكيف يجسد "ريتشارد برانسون" مؤسس الشركة كل شيء تريد الشركة من الناس أن يروه مرحا وجريئا وحماسيا.
- القادة الذين يجسدون شغفا لا يصدق لما يقومون به ولديهم أخلاقيات عمل مثالية، هم المصدر الرئيسي لإلهام الموظفين الآخرين ولأولئك الذين يرغبون في الانضمام للشركة.
- ينبغي على القائد الاقتداء بالشركات الأخرى وأن يتصف بالشفافية الجذرية.
- لا يهم أن يفكر القائد في امتلاك ثقافة كبيرة، لكن المشكلة أن الموظفين لن يثقوا به.
- يجب أن يتسم القائد بالشفافية، حتى في اللحظات التي يكون فيها ذلك الأمر صعبا، حيث سيكون ذلك سببا في الحفاظ على تلك الثقافة.
|
|
تحديد ممثلي تلك الثقافة |
- تمتلك كل شركة مجموعة من الموظفين يعيشون ويأكلون ويتنفسون ثقافتها ويساعدون الجميع على فهم وضع الشركة وما تمثله أيضا.
- هؤلاء الموظفون هم أكبر دعاة للشركة لأنهم يحبونها.
- هذا النوع من الموظفين يمكن أن يكونوا أكثر الأصول قيمة، وفي حال تحديد هؤلاء، ينبغي سؤالهم عما يحبونه في الثقافة الحالية للشركة وما لا يحبونه ولماذا تُعد الثقافة مهمة بالنسبة لهم.
- سيساعد ذلك في قياس ما إذا كان القائد سيبقى في مسار الثقافة الحالية أو سيطرأ عليها تغييرات ضئيلة.
- دور هؤلاء الممثلين (الموظفين) لا يتناقص مع الوقت، على العكس، يزداد دورهم بينما تحقق الشركة نموا وفي نهاية المطاف، يمنحون قيادات الشركة ميزة تنافسية لأن الزبائن سيتذكرون الإيجابيين ومن هم على دراية بالشركة أو العلامة التجارية التي يمثلونها.
|
|
الصدق والتواصل الدائم |
- يتم تعريف النزاهة بأنها "عمل الشيء السليم حتى وإن كان لا يشاهد أحد الشخص الذي يقوم به".
- وأيا كان ما يفعله القائد، فعليه أن يطالب جميع من في شركته بالالتزام بالصدق والقيام بكل شيء مع الالتزام بالنزاهة القصوى، ولا يكون عدم الامتثال هنا خيارا.
- جزء من صدق القائد هو أمانته الكاملة تجاه نقاط القوة والضعف والتحيز.
- من السهل للغاية أن يتفاخر القائد بمواهبه، لكن لا ينبغي عليه التفكير ولو للحظة في أنه لا توجد لديه نقاط ضعف.
- ولا ينطبق ذلك على القيادة فقط بل على جميع العاملين بالشركة.
- وينبغي على القائد توصيل قيمه بشكل واضح ومستمر داخليا وخارجيا.
- ينبغي على جميع الموظفين إدراك ثقافة الشركة وأهمية الحفاظ عليها.
- الوعي الذاتي والتواصل سيكون أمرا ضروريا للقائد عندما لا تسير ثقافته بشكل جيد.
- لا ينبغي أن تكون الثقافة شيئا تم إعداده بدقة وأناقة، لكن الأهم أن يكون تواصل القائد وصدقه ثابتا غير متذبذب.
- وفي حال لم يثق الأشخاص بالقائد، فلا يكون لديه الكثير ليستند إليه.
|
|
التعامل الحسن مع موظفي الشركة |
- ينبغي على قائد الشركة أو مديرها التنفيذي التعامل بشكل جيد مع الموظفين، وإلا ستصبح الثقافة التي يحاول القائد تأسيسها من دون فائدة إذا كان لديه ارتفاع في معدل دوران الموظفين.
- عندما يفكر القائد في استقدام موظفين جدد، فينبغي عليه أن يقضي وقتا في مراقبة شخصياتهم وليس مهاراتهم.
- السيرة الذاتية المبهرة شيء يستحق الفخر به، لكن إذا كانت شخصية الشخص المطلوب للوظفية مثيرة للتساؤلات، فلن يكون مناسبا للعمل بأي شركة.
- يمكن تعلم المهارات لكن من الصعب اكتساب حسن الخلق والشخصية.
- إن استقدام شخص بمهارات مبهرة لكنه سيئ الخلق، يؤول في النهاية إلى تخريب ثقافة الشركة، لكن في حال استقدام الشخص المناسب للعمل، ينبغي التعامل معه جيدا.
- وفي حال وجد القائد شخصا لائقا لثقافة الشركة، ينبغي عليه أن يفعل كل شيء بسلطته لتطوير ذلك الشخص.
|
- لا توجد وصفة كاملة للنجاح، فربما يكون لدى القائد تجارب قليلة وأخطاء كثيرة قبل أن يجد المزيج السليم للمكونات التي تجعل وصفته مبهرة، لكن عليه أن يستمر في المحاولة.
كن أول من يعلق على الخبر
تحليل التعليقات: